Hey, salut tout le monde, bon dimanche.

Je veux te raconter quelque chose qui arrive plus souvent que tu penses.

Deux acheteurs regardent la même entreprise, la même semaine, avec les mêmes états financiers dans les mains.

Le premier calcule qu'elle vaut 720 000 $.

Le deuxième calcule qu'elle vaut 1 100 000 $.

Aucun des deux ne se trompe de calcul. Ils regardent juste deux chiffres différents.

Pis c'est là que se joue la moitié de ton succès comme repreneur.

L'entreprise en question

Une plomberie. Neuf employés. Le propriétaire a 61 ans, ses deux filles font autre chose, il veut vendre d'ici deux ans.

Les états financiers montrent 180 000 $ de profit avant intérêts, impôts et amortissement. C'est ce qu'on appelle l'EBITDA, et c'est la base de toute évaluation d'entreprise.

Le premier acheteur prend ce chiffre. Il applique un multiple de 4, standard pour les services au Québec, pis il arrive à 720 000 $.

C'est un calcul correct. Sauf qu'il est incomplet.

Ce que le deuxième acheteur a fait

Il a posé une question que le premier n'a pas posée.

« Combien tu te verses, exactement? »

Le propriétaire se verse 195 000 $ par année. Pour un poste de directeur général dans une plomberie de neuf employés, le marché paie autour de 125 000 $.

L'écart de 70 000 $, ce n'est pas une dépense d'entreprise. C'est du profit que le proprio se verse en salaire pour des raisons fiscales.

Pis ce n'est pas tout. En regardant les dépenses, le deuxième acheteur trouve 25 000 $ de choses qui n'ont rien à voir avec la plomberie. Un VUS au nom de la compagnie, un voyage de congrès en République dominicaine, des assurances personnelles.

Le calcul au complet

Ces ajustements-là portent un nom. On appelle ça normaliser l'EBITDA. Ça veut dire reconstruire le profit réel de l'entreprise, celui qu'elle génère indépendamment de qui la possède.

Le vrai profit n'est pas 180 000 $. Il est de 275 000 $.

Avec le même multiple de 4, l'entreprise vaut 1 100 000 $.

380 000 $ d'écart. Sur la même entreprise, la même journée.

Pourquoi ça marche dans les deux sens

Là, tu te dis peut-être : parfait, je vais normaliser vers le haut pis j'aurai toujours un meilleur portrait.

Non. Ça coupe des deux bords, pis c'est là que ça devient dangereux.

Un propriétaire qui se verse 60 000 $ au lieu des 125 000 $ du marché, parce qu'il vit de ses dividendes, gonfle artificiellement son profit. Quand tu normalises, le profit baisse de 65 000 $.

Un vendeur qui te présente son entreprise à 5 fois un EBITDA non normalisé te fait payer pour de la rentabilité qui n'existe pas.

Deux évaluateurs compétents peuvent arriver à des EBITDA normalisés qui diffèrent de 20 %. Sur un multiple de 5, ça déplace le prix de 100 %.

La décote que personne ne mentionne

Il y a un deuxième piège, pis celui-là coûte encore plus cher aux premiers acheteurs.

Tu lis quelque part que les entreprises de services se vendent 5 fois le profit. Tu prends ton entreprise à 120 000 $ de profit normalisé, tu multiplies par 5, pis tu offres 600 000 $.

Tu viens de surpayer.

Parce que le multiple dépend de la taille. Plus l'entreprise est petite, plus le risque est concentré, pis plus le multiple baisse.

Une entreprise sous 150 000 $ de profit ne se négocie pas à 5 fois. Elle se négocie autour de 2,5 à 3,5 fois.

Sur ton offre de 600 000 $, tu paies entre 180 000 $ et 300 000 $ de trop.

Ce qui fait bouger le multiple

Trois choses le font monter.

Une croissance constante sur trois ans ajoute entre un demi-point et un point de multiple.

Une clientèle diversifiée, où aucun client ne dépasse 20 % du chiffre d'affaires.

Une équipe autonome, où l'entreprise roule quand le proprio n'est pas là.

Trois choses le font descendre.

La dépendance au propriétaire entraîne une décote de 15 à 20 %. Si tout passe par lui, tu n'achètes pas une entreprise, tu achètes un emploi avec une dette.

Un client qui dépasse 30 % du chiffre d'affaires. Cette relation-là est avec le vendeur, pas avec toi.

Un profit en déclin depuis deux ans coûte un à deux points de multiple.

Ce que ça veut dire pour toi

Le chiffre sur les états financiers n'est jamais le chiffre de la transaction. C'est un point de départ, pas une conclusion. Demande toujours le détail de la rémunération du proprio avant de calculer quoi que ce soit.

La normalisation peut te sauver ou te ruiner. Vers le haut, elle révèle une entreprise plus rentable qu'elle en a l'air. Vers le bas, elle t'évite de payer pour un profit fantôme.

Le multiple n'est pas un chiffre universel. Il dépend du secteur, de la taille, de la croissance et du risque. Quelqu'un qui te sort « c'est 5 fois » sans poser de questions ne sait pas de quoi il parle.

Le vrai travail se fait avant l'offre, pas après. Une fois que tu as mis un chiffre sur la table, tu négocies à partir de ce chiffre-là. Tout se joue dans la préparation.

Maintenant, je veux te lire

Réponds-moi directement à ce courriel.

1) Tu le savais, ça, la normalisation?

• Non, jamais entendu parler

• J'en avais entendu parler sans comprendre

• Oui, je connaissais

• Je l'ai déjà fait sur un dossier

2) C'est quoi le chiffre qui te mélange le plus dans une évaluation?

Une phrase suffit. Exemples : « Je sais pas quel multiple utiliser », « Je comprends pas le fonds de roulement », « Je sais pas quoi retirer des dépenses ».

3) Tu veux que je fasse une infolettre complète sur un de ces sujets?

Dis-moi lequel. Le sujet qui revient le plus souvent passe en premier.

Avant de regarder des dossiers, ça aide de savoir quelle taille d'entreprise tu peux viser. La calculatrice te le dit en deux minutes.

👉 calculatrice.libecapital.com

Bon dimanche,

— Hubert Côté
Fondateur de Libe Capital

Les chiffres de cette infolettre sont des ordres de grandeur du marché, présentés à titre illustratif. Chaque évaluation doit être établie au cas par cas avec un évaluateur d'entreprise agréé.

Avertissement :

Les informations présentées dans les communications de Libe Capital inc. sont fournies à titre strictement informatif et éducatif. Elles ne constituent en aucun cas une recommandation personnalisée, une sollicitation ou un conseil en placement au sens des lois applicables.

Libe Capital inc., Hubert Côté et leurs collaborateurs ne sont pas inscrits auprès de l'Autorité des marchés financiers (AMF) à titre de conseillers en valeurs mobilières.

Chaque lecteur ou investisseur est invité à effectuer ses propres recherches, à consulter un professionnel qualifié avant de prendre toute décision d'investissement, et demeure entièrement responsable de ses choix financiers.

Libe Capital inc. et ses représentants déclinent toute responsabilité à l'égard des pertes ou gains découlant de l'utilisation de ces informations.

Hey, salut tout le monde, bon dimanche.

Cette semaine, je veux régler la question qu'on me pose le plus souvent.

« Hubert, ça prend combien pour acheter une entreprise? »

La réponse courte : pas mal moins que tu penses.

La réponse longue, la voici.

Le mythe du million

La plupart du monde pense qu'il faut avoir le prix de l'entreprise dans son compte de banque.

C'est faux.

Une acquisition se monte comme l'achat d'un immeuble. Tu mets une mise de fonds, le reste se finance, pis c'est l'entreprise qui rembourse avec ses propres profits.

Personne n'achète un triplex de 600 000 $ avec 600 000 $ cash. C'est exactement pareil ici.

La répartition typique. L'entreprise rembourse le prêt avec ses propres profits.

Avec 100 000 $, voici les quatre scénarios

Entreprise de services, autour de 300 000 $

Une à trois personnes. Plomberie, entretien ménager, paysagement. Le proprio travaille encore dedans. C'est le point d'entrée le plus accessible, pis c'est souvent là que les gens commencent.

Commerce de détail, autour de 450 000 $

Équipe déjà en place, local, inventaire. Plus de structure, plus de stabilité. Par contre tu hérites aussi d'un bail, pis ça se négocie.

PME manufacturière, autour de 600 000 $

Des actifs tangibles qui servent de garantie. La banque aime ça. Le financement se monte pas mal plus facilement quand il y a de l'équipement au bilan.

Jusqu'à 750 000 $ avec une balance de vente

Le vendeur finance une partie du prix et se fait payer sur quelques années. Ça arrive souvent, pis presque personne t'en parle.

Ce sont des fourchettes. Le montage réel varie selon le secteur, le dossier et surtout le vendeur.

Pis ce 100 000 $, il vient d'où?

Rarement d'un compte de banque. Presque toujours d'un actif que tu as déjà.

Ton REER. Retrait ou nantissement. Il y a des façons de structurer ça intelligemment avec un fiscaliste.

La valeur nette de ta propriété. Marge hypothécaire ou refinancement.

Un immeuble locatif. Même logique.

Tes placements. Ceux qui dorment pendant que tu cherches un projet.

La vraie question, c'est pas combien t'as en liquide. C'est combien tu peux mobiliser.

Ce que ça veut dire pour toi

Le chiffre qui te bloque est probablement le mauvais chiffre. Tu regardes le prix de l'entreprise. Regarde plutôt ta capacité de mise de fonds.

La balance de vente change tout. Un vendeur de 62 ans qui veut que son entreprise survive est souvent prêt à en financer une partie. Ça se demande.

Le secteur influence le financement autant que le prix. Des actifs tangibles ouvrent des portes qu'une entreprise de services n'ouvre pas.

Ton profil compte autant que ton capital. Un gestionnaire d'expérience avec 80 000 $ passe souvent avant quelqu'un avec 200 000 $ et aucune expérience de gestion.

Six critères qui pèsent autant que ta mise de fonds.

Maintenant, je veux te lire

Je fais ça interactif aujourd'hui. Réponds-moi directement à ce courriel.

1) Tu es rendu où dans ta réflexion?

• J'y pense, sans plus

• Je regarde activement des dossiers

• J'ai déjà fait une offre

• Je viens d'acheter

2) C'est quoi qui te bloque le plus? Une phrase suffit.

Exemples :

• « Je sais pas si j'ai assez de capital. »

• « Je trouve pas de bonnes entreprises. »

• « J'ai peur de me tromper de secteur. »

• « Je sais pas par où commencer. »

3) Tu fais quoi en ce moment?

Employé, gestionnaire, entrepreneur, travailleur autonome.

Je lis toutes les réponses. Pis les blocages qui reviennent le plus souvent deviennent les prochaines infolettres.

Si tu veux un chiffre précis pour ta situation au lieu de fourchettes, la calculatrice te le donne en deux minutes.

👉 calculatrice.libecapital.com

Bon dimanche,

— Hubert Côté
Fondateur de Libe Capital

Avertissement :

Les informations présentées dans les communications de Libe Capital inc. sont fournies à titre strictement informatif et éducatif. Elles ne constituent en aucun cas une recommandation personnalisée, une sollicitation ou un conseil en placement au sens des lois applicables.

Libe Capital inc., Hubert Côté et leurs collaborateurs ne sont pas inscrits auprès de l'Autorité des marchés financiers (AMF) à titre de conseillers en valeurs mobilières.

Chaque lecteur ou investisseur est invité à effectuer ses propres recherches, à consulter un professionnel qualifié avant de prendre toute décision d'investissement, et demeure entièrement responsable de ses choix financiers.

Libe Capital inc. et ses représentants déclinent toute responsabilité à l'égard des pertes ou gains découlant de l'utilisation de ces informations.

Bon dimanche,

J'espère que ton week-end est tranquille. Cette semaine, je voulais te raconter une histoire que presque tout le monde connaît par le résultat, mais que presque personne connaît par le début.

Tu es probablement rentré dans un de ses magasins cette semaine. Il y en a 17 300 dans 29 pays. Le siège social est encore à Laval.

Mais avant tout ça, il y a un gars de Chicoutimi qui a ouvert 100 dépanneurs pour quelqu'un d'autre.

L'histoire d'Alain Bouchard, c'est une histoire d'acquisition.

Le chiffre que personne mentionne

Perrette possédait 184 dépanneurs au Québec.

Alain Bouchard en a ouvert 100.

Aucun ne lui appartenait.

Lis-le une deuxième fois, parce que c'est là que toute l'histoire se joue. Il a bâti plus de la moitié d'une chaîne, il connaissait chaque emplacement, chaque bail, chaque employé, pis il n'en possédait pas une action.

La faillite qui a tout parti

Alain Bouchard naît en février 1949 à Chicoutimi. Il a une dizaine d'années quand l'entreprise de son père fait faillite. La famille passe de l'aisance à la pauvreté en quelques mois.

Il regarde ses parents perdre ce qu'ils avaient mis vingt ans à bâtir.

Deux idées se forment ce jour-là. Avoir un jour sa propre entreprise. Pis ne jamais revivre ça.

Il va attendre vingt-six ans avant que ça se réalise.

Il commence sans salaire

Son premier travail, c'est commis dans le dépanneur Perrette de son frère. Bénévolement. Il n'a même pas fini son secondaire.

Sauf qu'il découvre qu'il aime ça. Lire ce que le monde vient chercher. Placer la marchandise pour que ça se vende. Arranger le magasin pour que ça roule.

Le superviseur le remarque. À dix-neuf ans, il devient gérant intérimaire. Puis gérant. Puis superviseur. Puis directeur de district.

C'est pendant ces années-là qu'il ouvre ses 100 magasins.

Il propose des changements à la direction. Les heures d'ouverture, le concept, la façon de servir le monde. Ils l'écoutent pas.

En 1973, il part chez le compétiteur, Provi-Soir. En 1976, il dirige leur réseau de franchises au complet.

Même métier, même expertise, même résultat. Il fait rouler la business de quelqu'un d'autre.

Ce qu'il fait le soir

Pendant qu'il gère le réseau, il s'inscrit à HEC Montréal en formation continue. Il apprend l'anglais. Trois ans de front, après ses journées de travail.

Pis il économise chaque dollar.

Avec ce qu'il met de côté, il achète deux franchises Provi-Soir. Pour la première fois, passé trente ans, il possède quelque chose.

En 1980, il ouvre son premier magasin à lui, à Laval. Un seul.

Pendant cinq ans, il grandit tranquillement. Les banquiers voient un p'tit gars de dépanneur. Les taux d'intérêt étouffent tout le monde. Rien de spectaculaire.

1985 : le coup qui change tout

Il achète onze dépanneurs dans la région de Québec.

Ces magasins-là portaient déjà une bannière : Couche-Tard.

Il fusionne ses magasins de Montréal avec, pis il garde le nom des autres pour tout le groupe.

Il n'a même pas inventé le nom de son empire. Il l'a acheté.

C'est le moment où il arrête de bâtir pour commencer à acheter. Pendant cinq ans, un magasin à la fois. En une transaction, onze d'un coup, avec les employés formés, les clients fidèles, la bannière connue, pis les revenus qui rentrent le lendemain matin.

C'est exactement le principe qu'on travaille chez Libe Capital. Au lieu de partir avec une idée et de l'espoir, tu achètes un cash flow qui existe déjà.

Ce que tu achètes vraiment

Quand tu reprends une entreprise qui roule depuis vingt ans, tu n'achètes pas des chiffres dans un bilan.

Tu achètes vingt ans d'essais et d'erreurs que quelqu'un d'autre a payés. Les mauvaises embauches, les fournisseurs qui ont mal livré, les produits qui se sont pas vendus, les systèmes qui ont planté.

Tout ça est réglé avant que tu arrives. C'est ça, la vraie valeur.

« Ça prend un million » : le mythe qui arrête tout le monde

C'est la phrase que j'entends le plus souvent, pis elle est fausse.

Une acquisition se monte comme l'achat d'un immeuble. Tu fournis une mise de fonds, le reste se finance, pis c'est l'entreprise qui rembourse avec ses propres profits.

La mise de fonds vient rarement d'un compte de banque. Elle vient d'un REER, de la valeur nette d'une propriété, d'un immeuble locatif, d'une participation dans une société.

C'est exactement ce que Bouchard a fait. Il n'a rien hérité. Ses économies ont payé ses deux premières franchises, pis le cash flow de ses magasins a financé les suivants.

Le détail que personne raconte

En 2003, avant d'acquérir la chaîne américaine Circle K, son équipe a visité 460 magasins.

Quatre cent soixante.

Pas pour s'impressionner. Pour comprendre exactement ce qui marchait, ce qui était brisé, pis ce que ça coûterait à réparer.

C'est ça, acheter intelligemment. C'est pas un coup de tête, c'est pas un coup de chance. C'est de la vérification méthodique avant de signer.

Le pattern, en quatre temps

Il n'a pas inventé le dépanneur. Il n'a pas inventé le nom Couche-Tard. Il a travaillé dans une industrie, il l'a comprise par en dedans pendant dix-sept ans, pis il a acheté ce qui existait déjà.

Encore. Pis encore.

C'est la même mécanique que Jean Coutu avec ses pharmacies. La même que les acquéreurs qui consolident des garages, des cliniques ou des firmes comptables au Québec en ce moment.

Ce que ça veut dire pour toi

Ta valeur est dans ce que tu connais, pas dans ton titre. Bouchard savait faire rouler un dépanneur mieux que ses patrons. Cette connaissance-là valait plus que son salaire, mais elle lui rapportait rien tant qu'il possédait pas.

Le capital de départ vient rarement de la banque. REER, valeur nette d'une propriété, immeuble locatif. La vraie question, c'est pas combien t'as en liquide. C'est combien tu peux mobiliser.

Acheter va toujours plus vite que bâtir. Cinq ans pour un magasin. Une transaction pour onze. Le calcul se fait tout seul.

La vérification vaut plus que l'enthousiasme. 460 magasins visités avant de signer. Une entreprise rentable qui dépend entièrement de son propriétaire actuel vaut pas mal moins qu'elle en a l'air.

Personne est à l'abri. Bouchard a eu des acquisitions difficiles lui aussi. Ce qui fait la différence, c'est la préparation avant, pas la chance après.

Pourquoi je te raconte ça aujourd'hui

En ce moment au Québec, il y a des milliers de personnes exactement dans la position d'Alain Bouchard en 1976.

Ils font rouler une entreprise. Ils connaissent les clients par leur prénom. Ils savent ce qui marche pas mieux que le propriétaire lui-même.

Le proprio approche 65 ans, ses enfants ont choisi d'autres métiers, pis y'a personne derrière lui.

Et ces gens-là ont jamais pensé, une seule fois, qu'ils pourraient la reprendre.

Bouchard a commencé avec deux franchises payées avec ses économies. La taille du premier deal, c'est pas ce qui compte. C'est ce que tu fais après.

Si tu veux savoir quelle taille d'entreprise tu pourrais acheter avec ta situation actuelle, la calculatrice te donne une réponse en deux minutes.

👉 calculatrice.libecapital.com

On se reparle la semaine prochaine.

– Hubert Côté

Fondateur, Libe Capital

Ce contenu est publié à titre éducatif et informatif uniquement. Il ne constitue pas un conseil financier, juridique, fiscal ou professionnel. Libe Capital n'est pas un cabinet de courtage, un conseiller en valeurs mobilières ni un cabinet de planification financière au sens de la Loi sur les valeurs mobilières du Québec. Toute décision d'investissement ou d'acquisition devrait être prise après consultation avec des professionnels qualifiés (comptable, avocat, fiscaliste, évaluateur d'entreprise agréé). Les informations présentées peuvent changer et ne doivent pas être considérées comme des recommandations personnalisées. Libe Capital, ses dirigeants et ses employés déclinent toute responsabilité quant aux décisions prises sur la base de ce contenu.

Hello tout le monde, bon dimanche!

J'espère que vous avez passé un bon weekend ☀️

Aujourd’hui, j’ai une annonce spéciale à faire.

Dans quelques jours, on relance le Défi Achat d'Entreprise.

C'est deux soirées en direct où on va regarder ensemble comment trouver, financer et acheter une entreprise rentable en 2026.

Ça va avoir lieu le 17 et 18 juin à 20h, en direct sur Zoom.

Voici à quoi t’attendre pendant le défi

Jour 1 : Mercredi 17 juin à 20h

Tu vas découvrir :

• Quel genre d'entreprise TU peux acheter selon ton budget et ton background (grâce à notre calculatrice interactive)

• Combien de mise de fonds tu as besoin et quel rendement tu peux espérer

• Pourquoi acheter VS démarrer et des comparaisons honnêtes avec les startups, l'immobilier, la bourse et les autres véhicules d'investissement

• Comment financer jusqu'à 80% de l'achat avec les banques, le vendeur et les programmes gouvernementaux

À la fin du Jour 1: Tu vas savoir clairement si l'achat d'entreprise t'intéresse et ce que tu peux te permettre.

Jour 2 : Jeudi 18 juin à 20h

Tu vas découvrir :

• Le processus complet de A à Z pour trouver, financer et acheter une entreprise

• Où trouver les meilleures opportunités pour acheter une entreprise déjà rentable

• La méthode exacte que j'ai utilisée pour acheter 4 entreprises et lever des dizaines de millions en financement

• Les erreurs coûteuses à éviter lors de ta première acquisition

• Des études de cas réelles de gens comme toi qui génèrent maintenant des revenus substantiels

À la fin du Jour 2: Tu vas avoir un plan d’action clair pour acheter une entreprise rentable.

Si ça t’intéresse, clique le lien ci-dessous pour t'inscrire gratuitement au défi:
Défi achat d'entreprise Juin 2026

Au plaisir de te voir ce mercredi et jeudi! 🎉

— Hubert Côté

Fondateur de Libe Capital

Tout le monde dit que c'est une mauvaise idée d'acheter un restaurant.

Ton comptable dit non. Ta femme dit non. Ton beau-frère qui a jamais rien acheté de sa vie dit non. Pis Internet dit non.

Les chiffres leur donnent raison.

En 2025, 7 000 restaurants ont fermé leurs portes au Canada. 4 000 autres fermetures sont prévues en 2026, selon l'Université Dalhousie. Au Québec spécifiquement, 423 restaurants ont déclaré faillite formelle en 2024, selon l'Association Restauration Québec (ARQ). C'est 63 % de toutes les faillites de restaurants au pays. On a 25 % des établissements mais 63 % des faillites. En moyenne depuis 2016, c'est 28 restaurants québécois par mois qui ferment les livres. Presque un par jour.

La marge bénéficiaire moyenne d'un restaurant au Québec? 3,5 %, selon Statistique Canada. Pis selon Restaurants Canada, 44 % des restaurants au pays opéraient à perte ou juste au seuil de rentabilité à la fin de 2025.

Fait que oui. Les chiffres sont brutaux. Pis c'est exactement pour ça que la plupart des gens devraient pas acheter un restaurant.

Mais.

La famille qui fait 250 millions en restauration

En 2018, 5 frères et sœurs de la Beauce ont racheté l'entreprise familiale de pizza. Pizza Salvatoré. 13 restaurants. 10 millions de chiffre d'affaires.

Aujourd'hui, en 2026, le Groupe Abbatiello a 200+ restaurants, 6 bannières, 5 000 employés pis 250 millions de chiffre d'affaires. De 10 à 250 millions en 7 ans. Par acquisition.

Leurs bannières : Pizza Salvatoré, Jack le Coq, Topla!, L'Œufrier, Crèmerie Chez Mamie. Pis en mai dernier, ils ont ajouté Shaker Cuisine & Mixologie — 21 restaurants. Ils étaient les seuls Québécois à la table de négociation. Tous les autres acheteurs intéressés venaient de l'Ontario.

Leur objectif : 1 milliard de revenus pis 1 500 restaurants d'ici le 31 décembre 2029.

Ça c'est le même secteur que tout le monde dit mauvais. Avec une marge moyenne de 3,5 %. Avec 28 faillites par mois au Québec.

Fait que c'est quoi la différence entre les 423 qui ferment pis les Abbatiello qui font 250 millions?

C'est jamais le secteur. C'est les chiffres du deal.

Voici ce que je veux que tu comprennes aujourd'hui. C'est pas le secteur qui fait qu'un deal est bon ou mauvais. C'est la structure du deal.

Un restaurant avec une marge de 3,5 %, c'est un mauvais achat si tu le paies 4 ou 5 fois le BAIIA. Mais un restaurant avec une marge de 12 %, des revenus récurrents, un bail de 10 ans signé, pis un propriétaire qui veut vendre à 2,5 fois le BAIIA parce qu'il est fatigué? C'est un des meilleurs deals que tu vas trouver.

Le monde regarde le secteur. Les bons acheteurs regardent les chiffres.

Voici les 5 questions que je me pose AVANT de regarder si c'est un restaurant, un garage, ou une firme comptable.

Premièrement, c'est quoi la marge nette après salaire du propriétaire? Si c'est en dessous de 10 %, c'est serré. Si c'est au-dessus de 15 %, ça mérite qu'on continue.

Deuxièmement, est-ce que les revenus sont concentrés? Si 40 % du chiffre d'affaires vient d'un seul contrat, c'est un risque. Si les revenus viennent de 500 clients différents par semaine, c'est solide.

Troisièmement, c'est quoi le bail? Un restaurant avec un bail de 3 ans, c'est une bombe à retardement. Un bail de 10 ans en dessous du marché? C'est un actif caché.

Quatrièmement, est-ce que ça opère sans le propriétaire? Un restaurant qui ferme quand le propriétaire part en vacances, c'est un emploi. Un restaurant avec un gérant, des systèmes, pis des processus? C'est une machine.

Cinquièmement, le prix est justifié par quoi? Un multiple de 2 à 3 fois le BAIIA pour un restaurant, c'est raisonnable. Un multiple de 5 fois pour un indépendant qui dépend du chef? C'est de la folie.

Le vrai problème avec le 3,5 %

Le 3,5 % de marge, c'est une moyenne. Pis les moyennes, ça veut rien dire.

Dans cette moyenne-là, il y a le nouveau restaurant de sushis ouvert il y a 6 mois avec un chef qui a jamais fait de gestion, un loyer de 8 000 $ par mois sur la rue Saint-Denis, pis zéro système en place. Celui-là, il est à -15 % de marge.

Pis dans la même moyenne, il y a le resto familial en banlieue qui est là depuis 22 ans, qui fait 1,8 million de revenus, avec un loyer de 3 200 $ par mois, 4 employés fidèles pis un propriétaire de 64 ans qui veut prendre sa retraite. Celui-là, il est à 14 % de marge nette.

Les deux sont comptés dans le "3,5 %."

Le deuxième, c'est un deal de 252 000 $ de cashflow par année. Tu le paies 500 000 $. C'est un rendement de 50 % sur ta mise de fonds avant même que tu fasses quoi que ce soit pour l'améliorer. Pis tout le monde va te dire que c'est une mauvaise idée parce que "c'est un restaurant."

Les Abbatiello font exactement ça

Regarde ce que les Abbatiello achètent. Ils achètent pas des restaurants qui marchent pas. Ils achètent des bannières qui ont déjà prouvé leur modèle.

Jack le Coq — poulet frit standardisé, livraison forte, opérations simples. Topla! — cuisine asiatique rapide, mêmes fournisseurs que Salvatoré. L'Œufrier — déjeuner seulement, ouvert de 6h à 15h. Le soir, le loyer travaille pas. Shaker — tartares et cocktails, 21 restaurants partout au Québec.

Chaque acquisition suit un modèle. Le restaurant a déjà prouvé son concept. Les marges sont connues. La chaîne d'approvisionnement s'intègre dans le réseau existant. Pis le volume d'achat du groupe réduit les coûts pour tout le monde.

C'est pas parce que c'est un restaurant que c'est bon ou mauvais. C'est parce que les chiffres du deal fonctionnent.

Le principe

La prochaine fois que quelqu'un te dit "acheter un restaurant c'est une mauvaise idée", demande-lui combien il a analysé de deals.

Il y a pas de mauvais secteur. Il y a des mauvais deals.

Un garage à 1,5x le BAIIA avec 20 % de marge, c'est un bon deal. Un garage à 5x le BAIIA avec 6 % de marge, c'est un mauvais deal. Même secteur. Pas le même deal.

Un restaurant à 2,5x le BAIIA avec 14 % de marge pis un bail de 10 ans, c'est excellent. Un restaurant à 4x le BAIIA avec 3 % de marge pis un bail de 2 ans, c'est un cauchemar. Même secteur. Pas le même deal.

Les chiffres mentent jamais. Ton beau-frère, oui.

On se reparle la semaine prochaine.

– Hubert Côté Fondateur, Libe Capital

Ce contenu est publié à titre éducatif et informatif uniquement. Il ne constitue pas un conseil financier, juridique, fiscal ou professionnel. Libe Capital n'est pas un cabinet de courtage, un conseiller en valeurs mobilières ni un cabinet de planification financière au sens de la Loi sur les valeurs mobilières du Québec. Toute décision d'investissement ou d'acquisition devrait être prise après consultation avec des professionnels qualifiés (comptable, avocat, fiscaliste, évaluateur d'entreprise agréé). Les informations présentées peuvent changer et ne doivent pas être considérées comme des recommandations personnalisées. Libe Capital, ses dirigeants et ses employés déclinent toute responsabilité quant aux décisions prises sur la base de ce contenu.

Bon dimanche,

En mars dernier, Forbes a sorti sa liste annuelle des milliardaires. 3 428 personnes dans le monde. Un record. Pis dans cette liste-là, il y a 17 Québécois. Ensemble, leur fortune combinée dépasse les 75 milliards de dollars.

Le Journal de Québec a couvert le classement le 10 mars. Narcity a fait le breakdown complet. Pis en relisant les noms un par un, j'ai réalisé quelque chose que personne a souligné.

Les milliardaires québécois sont presque tous devenus riches de la même façon.

Ils ont acheté des entreprises qui existaient déjà. Pis ils ont recommencé. Encore. Pis encore.

Alain Bouchard : 10,7 milliards. Il a acheté un dépanneur en 1980. Aujourd'hui, Couche-Tard a 16 800 magasins. Jean Coutu : 5,0 milliards. Il a acheté la pharmacie de son cousin en 1954. Serge Godin : 2,1 milliards. Il a fondé CGI avec 2 employés pis il a fait 100+ acquisitions pour devenir un géant de 91 500 employés.

Pis au 2e rang de la liste québécoise, il y a un nom que le monde connaît moins que Bouchard ou Coutu. Mais son histoire est peut-être la plus impressionnante de toutes.

Son nom, c'est Lino Saputo. 8,7 milliards de dollars. 2e Québécois le plus riche. Pis tout a commencé avec 500 $ et un vélo.

Source: Radio Canada

Le fils d'immigrant qui livrait du fromage à vélo

En 1950, Giuseppe Saputo, maître fromager de Montelepre, un petit village près de Palerme en Sicile, émigre au Canada avec son fils aîné Frank. Ils s'installent à Montréal, convaincus que c'est le pays idéal pour donner un avenir meilleur à leur famille.

Deux ans plus tard, le reste de la famille les rejoint : Maria, la mère, Lino (15 ans), Luigi, Rosalia, Elina, Maria et Antonina. Une famille de 8 qui débarque à Montréal sans un mot de français, sans un mot d'anglais, sans contacts, sans capital.

Au début, Lino trouve ça difficile. Il veut retourner en Sicile. Mais à 17 ans, il fait quelque chose que la plupart des gens font jamais : il convainc son père de se lancer en affaires au lieu de travailler pour quelqu'un d'autre.

En septembre 1954, avec 500 $ d'économies, la famille Saputo achète de l'équipement de base et un vélo pour les livraisons. Ils louent un espace dans l'usine Delca Cheese sur la rue de Rouen à Montréal. Giuseppe fabrique le fromage. Lino livre à vélo dans les rues de Montréal. Les clients? La communauté italienne de Montréal, qui s'ennuie des produits de chez eux.

Ça marche. La demande est là. En 1957, ils déménagent dans leur première vraie usine, dans le quartier Saint-Michel.

De fromager de quartier à plus gros fabricant de mozzarella au Canada

Pendant les années 60 et 70, Saputo connaît une croissance considérable. La demande pour la mozzarella explose grâce à la popularité grandissante de la pizza en Amérique du Nord. Pis devinez qui est le plus gros fournisseur de mozzarella au pays? La petite entreprise familiale de la rue de Rouen.

En 1964, Lino fait quelque chose d'audacieux. Il visite la Grande Cheese Co. du Wisconsin pour étudier leur modèle. Il veut moderniser les opérations, industrialiser la production, pis sortir du marché ethnique pour vendre à tout le monde.

À la fin des années 80, Saputo est déjà le plus important fabricant de mozzarella au Canada. Mais Lino voit plus grand. Beaucoup plus grand. Pis c'est là que l'histoire change complètement.

Parce qu'à partir des années 90, Lino Saputo va faire quelque chose que très peu d'entrepreneurs québécois ont fait avant lui. Il va acheter ses compétiteurs. Systématiquement. Un par un. Continent par continent.

La machine à acquisitions s'active

En 1997, Saputo entre en Bourse sur le TSX. Pis la même année, il fait sa première acquisition majeure aux États-Unis : Stella Foods. L'entreprise triple de volume du jour au lendemain.

Pis là, il fait exactement ce qu'Alain Bouchard a fait avec Couche-Tard. Il prend le cash flow généré par l'acquisition, il le réinvestit dans la suivante, pis il recommence.

En 2001, Saputo achète Dairyworld Foods en Colombie-Britannique pour 407 millions de dollars. C'est l'entreprise qui possède les marques Dairyland et Armstrong. 3 200 employés. 24 usines. Du jour au lendemain, Saputo devient le numéro 1 du laitier au Canada.

En 2003, il achète Molfino Hermanos en Argentine. C'est le 3e plus important transformateur laitier du pays. Saputo vient de mettre le pied en Amérique du Sud.

En 2008, il achète Neilson Dairy de George Weston Limited pour 465 millions de dollars. C'est le lait Neilson que tu voyais dans les frigos de l'Ontario. Saputo vient de devenir le numéro 1 du lait nature au Canada.

En 2012, il achète Morningstar Food aux États-Unis pour 1,45 milliard de dollars US. Saputo entre dans le top 3 des fabricants de fromage aux États-Unis.

En 2018, il achète Murray Goulburn en Australie pour 1,29 milliard de dollars. C'est le plus gros transformateur laitier du pays. Les marques Devondale, Liddells, Murray Goulburn Ingredients. Saputo devient le numéro 1 en Australie.

En 2019, il achète Dairy Crest au Royaume-Uni pour 2,1 milliards de dollars. Les marques Cathedral City, Clover, Country Life. Saputo devient le plus grand fabricant de fromage de marque au Royaume-Uni.

Chaque acquisition suit le même modèle. Il identifie un marché. Il trouve le leader local. Il l'achète. Il intègre les opérations dans son système. Pis il recommence dans un autre pays.

Le résultat : 500 $ → 6,4 milliards

Relis ça lentement.

En 1954, Lino Saputo met 500 $ dans de l'équipement de base et un vélo. En 2026, Forbes estime sa fortune personnelle à 8,7 milliards de dollars US. Saputo Inc. génère 19,5 milliards de dollars de revenus annuels, emploie 19 400 personnes, opère dans plus de 30 pays, et vend ses produits dans plus de 60 pays. C'est l'un des 10 plus grands transformateurs laitiers au monde.

Si tu calcules le rendement sur l'investissement initial de 500 $, ça donne un facteur de multiplication de 17 400 000. Dix-sept millions quatre cent mille fois la mise initiale. En 70 ans.

Ce que l'histoire de Saputo t'enseigne sur l'acquisition

Je veux être clair. Lino Saputo, c'est un cas exceptionnel. Tout le monde va pas bâtir un empire de 19 milliards. Mais la méthode, elle, est reproductible. Pis elle s'applique à n'importe quelle échelle.

Voici ce que son parcours t'enseigne concrètement.

Premièrement, il a pas inventé le fromage. Son père faisait déjà du fromage en Sicile. Lino a pris un savoir-faire existant, il l'a transplanté dans un nouveau marché, pis il l'a industrialisé. C'est exactement ce que fait un bon repreneur : il prend une opération qui fonctionne pis il l'améliore.

Deuxièmement, il a grandi par acquisition, pas par croissance organique seule. La croissance organique, c'est lent. L'acquisition, c'est un accélérateur. Chaque acquisition de Saputo l'a positionné comme le numéro 1 dans un nouveau marché. Si tu veux passer de 1 million à 5 millions de revenus, la façon la plus rapide c'est d'acheter une entreprise de 4 millions.

Troisièmement, il a utilisé le cash flow de chaque acquisition pour financer la suivante. C'est la stratégie de roll-up classique. Tu achètes l'entreprise A, tu l'opères, tu génères du cash flow, pis tu utilises ce cash flow comme mise de fonds pour l'entreprise B. Saputo a fait ça 7 fois à l'échelle du milliard. Tu peux le faire à l'échelle de 500 000 $.

Quatrièmement, il a été patient. 43 ans entre la fondation (1954) et la première acquisition majeure (1997). Il a pas essayé de tout faire en même temps. Il a bâti une opération solide d'abord, pis il a accéléré quand il était prêt.

Cinquièmement, il a passé le flambeau. En 2003, Lino a cédé le poste de PDG à son fils, Lino A. Saputo. L'entreprise a continué à grandir. C'est la preuve que quand tu bâtis une entreprise qui dépend pas de toi, elle survit à ton départ. C'est ce que la banque veut voir quand elle finance une acquisition : un plan de succession crédible.

Le point commun des 4 plus riches du Québec

Regarde la liste Forbes du Québec. Les 4 plus grosses fortunes :

Bouchard, 10,7 milliards — croissance par acquisition de dépanneurs. Saputo, 6,4 milliards — croissance par acquisition de transformateurs laitiers. Coutu, 5,0 milliards — croissance par franchise de pharmacies (pis vente finale à Metro pour 4,5 milliards). Godin, 2,1 milliards — croissance par acquisition de firmes de consultation TI.

Quatre milliardaires. Quatre stratégies d'acquisition. Quatre entreprises qui ont commencé petit au Québec pis qui ont racheté leurs compétiteurs un par un.

C'est pas un hasard. C'est un modèle. Pis ce modèle-là fonctionne à toutes les échelles.

Tu as pas besoin de 407 millions comme Saputo a mis pour Dairyworld. T'as besoin de 100 à 200 000 $ de mise de fonds, d'un programme CSBFP, de financement vendeur, pis de la même mentalité : trouver une bonne entreprise, l'acheter, l'opérer mieux, pis recommencer.

Le terrain de jeu est le même. L'échelle est différente. La méthode est identique.

16 000 entreprises québécoises cherchent un repreneur en ce moment. 5 000 vont fermer faute de relève. Le marché penche en faveur de l'acheteur pour la première fois dans l'histoire du Québec.

Lino Saputo a commencé avec 500 $ et un vélo en 1954. T'as probablement plus que ça dans ton REER.

La question c'est pas si t'as les moyens. C'est si t'as la vision.

Maintenant tu sais d'où ça vient.

On se reparle la semaine prochaine.

– Hubert Côté Fondateur, Libe Capital

Ce contenu est publié à titre éducatif et informatif uniquement. Il ne constitue pas un conseil financier, juridique, fiscal ou professionnel. Libe Capital n'est pas un cabinet de courtage, un conseiller en valeurs mobilières ni un cabinet de planification financière au sens de la Loi sur les valeurs mobilières du Québec. Toute décision d'investissement ou d'acquisition devrait être prise après consultation avec des professionnels qualifiés (comptable, avocat, fiscaliste, évaluateur d'entreprise agréé). Les informations présentées peuvent changer et ne doivent pas être considérées comme des recommandations personnalisées. Libe Capital, ses dirigeants et ses employés déclinent toute responsabilité quant aux décisions prises sur la base de ce contenu.

Bon dimanche,

J'espère que tu passes un bon week-end. Cette semaine, je veux te parler de quelque chose que personne aborde dans les vidéos sur l'acquisition d'entreprise. Tout le monde te dit "achète une business." Personne te dit comment passer le test de la banque.

Parce que c'est ça le vrai goulot d'étranglement. T'as trouvé une entreprise. T'as fait ta diligence. Les chiffres marchent. Pis là, tu t'assis devant ton conseiller Desjardins ou ta directrice de compte à la Banque Nationale, pis ton dossier se fait refuser. Pas parce que l'entreprise est pas bonne. Parce que ton dossier était mal monté.

Le 6 mai dernier, Les Affaires a publié un article basé sur une entrevue avec Richard Quinn, directeur principal de l'équipe Transfert d'entreprises chez Desjardins, et Martin Roy, associé chez EC2 Finance. EC2, c'est la firme qui a accompagné 75 PME québécoises en 2025 pour plus de 700 millions de dollars en transactions. Ces gars-là voient passer des centaines de dossiers par année. Ils savent exactement ce qui passe pis ce qui bloque.

Pis ce qu'ils disent va probablement te surprendre.

Le premier critère, c'est pas tes chiffres. C'est toi.

Quand j'ai lu l'article, il y a une phrase qui m'a frappé. Richard Quinn, le gars qui approuve les financements d'acquisition chez Desjardins depuis plus de 20 ans, dit ceci : le premier critère observé par les prêteurs, c'est pas financier. C'est humain.

Selon lui, la qualité et la cohésion de l'équipe de repreneurs sont déterminantes. Les banquiers veulent des gestionnaires capables d'opérer l'entreprise, de comprendre son marché, et de démontrer une résilience éprouvée.

Pis il ajoute quelque chose de brutal : dès les premières rencontres, la banque voit si l'équipe est pas alignée. C'est un risque majeur pour eux.

Autrement dit, tu peux arriver avec le meilleur BAIIA du monde, si t'es pas capable de démontrer que tu sais gérer une opération, ton dossier passe pas. Martin Roy d'EC2 renchérit : les institutions financières doivent avoir confiance aux compétences du releveur, parce que tout repose sur sa capacité à prendre les bonnes décisions.

Ça, c'est un changement fondamental par rapport à ce que la plupart du monde pense. Les gens pensent que la banque regarde les chiffres en premier. En réalité, elle te regarde toi en premier. Les chiffres viennent après.

Les 4 choses que la banque évalue, dans l'ordre

Voici la hiérarchie réelle de ce que les prêteurs regardent quand tu déposes un dossier d'acquisition. Pas la théorie. Ce que les gens qui approuvent les prêts disent eux-mêmes.

Critère 1 : toi et ton équipe. C'est le filtre numéro un. Ton expérience en gestion (pas juste technique). Ta connaissance du secteur ou d'un secteur connexe. Ta capacité à démontrer que t'as déjà géré du monde, du budget, des opérations. Si t'achètes avec un partenaire, la cohésion de votre équipe. Les banquiers détectent les tensions dès la première rencontre.

Critère 2 : la capacité de remboursement. Le cash flow historique de l'entreprise. Le BAIIA des 3 dernières années. La tendance (en hausse, stable, en baisse). La banque veut voir que l'entreprise génère assez de cash pour rembourser la dette avec une marge de sécurité. Le ratio standard, c'est 1,25x : pour chaque dollar de dette, l'entreprise doit générer 1,25 $ de cash flow.

Critère 3 : les garanties. Les actifs tangibles de l'entreprise : équipements, immobilier, inventaire, comptes à recevoir. La banque prête sur ce qu'elle peut récupérer si ça tourne mal. C'est pour ça que la BDC existe : elle finance le goodwill et les actifs intangibles que les banques traditionnelles touchent pas.

Critère 4 : la structure du deal. La mise de fonds suffisante (15-25 % minimum). Le financement vendeur (la banque aime ça parce que ça montre que le vendeur croit en la pérennité de l'entreprise). Le plan de transition (le vendeur reste combien de temps? quel rôle? quelle rémunération?).

La différence entre un dossier qui passe et un dossier qui bloque

Je vois beaucoup de gens faire les mêmes erreurs. Pis c'est rarement des erreurs de chiffres. C'est des erreurs de présentation, de structure, ou d'attitude.

Voici ce que ça donne concrètement.

Le dossier qui passe : l'acheteur a de l'expérience en gestion dans un secteur similaire. Il connaît l'industrie ou il a travaillé dans une industrie connexe. Il a négocié un plan de transition avec le vendeur (6 à 18 mois d'accompagnement). Sa mise de fonds est de 15 % ou plus. Le cash flow de l'entreprise couvre 1,25 fois le service de dette. Il y a du financement vendeur de 15 à 20 %. Et il a un plan d'affaires sur 5 ans avec des projections conservatrices.

Le dossier qui bloque : le repreneur n'a aucune expérience de gestion. Il achète dans un secteur qu'il connaît pas. Le vendeur veut partir le jour du closing. La mise de fonds est en dessous de 10 %. Le cash flow est trop serré pour couvrir la dette confortablement. L'acheteur demande 100 % du prix au closing (pas de financement vendeur). Et ses projections financières sont irréalistes.

La différence entre les deux colonnes, c'est rarement l'entreprise. C'est la préparation de l'acheteur.

Comment le financement se structure en 2026

Le paysage du financement a changé. Les taux sont plus hauts qu'en 2020. Les banques sont plus rigoureuses. Mais il y a aussi plus de programmes disponibles qu'avant pour combler les gaps.

Voici la structure typique d'un deal au Québec en 2026.

La dette senior, c'est ta banque principale (Desjardins, Banque Nationale, RBC). Elle finance entre 50 et 75 % des actifs tangibles de l'entreprise. C'est la tranche la moins chère.

Le prêt CSBFP (Programme de financement des petites entreprises du Canada), c'est un programme fédéral qui permet de financer jusqu'à 1 150 000 $. Le gouvernement garantit 85 % des pertes, fait que les banques veulent prêter. C'est l'outil le plus puissant pour un premier acheteur.

La BDC (Banque de développement du Canada), elle finance ce que les banques traditionnelles touchent pas : le goodwill, les actifs intangibles, la valeur de la clientèle. Elle comble le gap entre ce que la banque prête et ce que tu as besoin.

Le financement vendeur, c'est quand le vendeur lui-même finance 15 à 25 % du prix sur 3 à 5 ans. C'est un signal fort pour la banque : si le vendeur est prêt à laisser de l'argent dans le deal, ça veut dire qu'il croit que l'entreprise va continuer à performer.

Ta mise de fonds, c'est entre 10 et 25 % du prix d'achat. C'est ton skin in the game. Plus ta mise de fonds est élevée, plus la banque est confortable.

Pourquoi 65 % des deals échouent avant de commencer

Chez Libe Capital, on a observé en 2025 que plus de 65 % des transactions échouent non pas parce que l'entreprise est pas rentable, mais parce que la structure de capital est mal faite. L'acheteur arrive à la banque avec un dossier incomplet, une structure qui tient pas la route, ou des attentes irréalistes sur ce que la banque va financer.

Les erreurs les plus fréquentes :

Penser que la banque va financer 100 % du prix. Elle va jamais faire ça. Tu as besoin d'une mise de fonds, du financement vendeur, et possiblement la BDC pour combler le gap.

Ne pas avoir d'expérience démontrable en gestion. La banque veut voir que t'as déjà géré une équipe, un budget, des opérations. Si t'as jamais géré de monde, c'est un red flag majeur. Richard Quinn le dit clairement : c'est le premier critère.

Sous-estimer le fonds de roulement post-acquisition. Beaucoup d'acheteurs épuisent toutes leurs liquidités pour l'acquisition pis se retrouvent étranglés par le besoin de fonds de roulement dès le deuxième mois. La banque le sait, pis elle va poser la question.

Arriver sans plan de transition. Le vendeur qui part le jour du closing, c'est le scénario cauchemar pour la banque. Elle veut voir un plan de transition de 6 à 18 mois minimum.

La checklist que tu dois avoir avant d'aller voir la banque

Si tu penses acheter une entreprise au Québec, voici exactement ce que tu dois préparer avant ta première rencontre avec un conseiller en financement. Pas après. Avant.

Sur toi : ton CV de gestion (pas juste tes compétences techniques), ta preuve d'expérience dans le secteur ou un secteur connexe, pis une lettre d'intention claire avec ta vision pour l'entreprise.

Sur l'entreprise : les états financiers des 3 dernières années (idéalement vérifiés par un comptable), le BAIIA ajusté avec les normalisations expliquées (salaire du propriétaire, dépenses personnelles, éléments non récurrents), pis la liste des clients avec la concentration du top 5.

Sur le deal : le prix d'achat justifié avec un multiple et des comparables, la structure de financement complète (qui met quoi, combien, à quel taux, sur combien de temps), pis le plan de transition avec le vendeur (durée, rôle, rémunération).

Sur l'avenir : un plan d'affaires sur 5 ans avec des projections conservatrices, une analyse de sensibilité aux taux d'intérêt (qu'est-ce qui arrive si les taux montent de 1 %?), pis la preuve que t'as assez de fonds de roulement post-acquisition pour les 6 premiers mois.

Si tu arrives avec tout ça, tu fais partie du top 10 % des dossiers que la banque reçoit. La majorité du monde arrive sans la moitié de ces documents. Pis c'est pour ça que la majorité du monde se fait refuser.

Le moment est bon, mais la préparation est non négociable

Le marché est en faveur de l'acheteur en ce moment au Québec. Il y a 16 000 entreprises qui veulent vendre, un déficit de presque 5 000 acquéreurs, pis des vendeurs plus flexibles que jamais sur les termes et les prix.

Mais la fenêtre du marché, ça vaut rien si t'es pas capable de passer le test de la banque. Pis le test de la banque en 2026, c'est plus juste un exercice de chiffres. C'est un exercice de crédibilité. C'est toi qu'ils évaluent. Ton équipe. Ta vision. Ta capacité à opérer.

Richard Quinn le résume bien : la banque veut des gestionnaires capables d'opérer la société, de comprendre son marché, et de démontrer une résilience éprouvée.

Prépare-toi comme il faut. Arrive avec le bon dossier. Pis le financement va suivre.

On se reparle la semaine prochaine.

– Hubert Côté Fondateur, Libe Capital

Ce contenu est publié à titre éducatif et informatif uniquement. Il ne constitue pas un conseil financier, juridique, fiscal ou professionnel. Libe Capital n'est pas un cabinet de courtage, un conseiller en valeurs mobilières ni un cabinet de planification financière au sens de la Loi sur les valeurs mobilières du Québec. Toute décision d'investissement ou d'acquisition devrait être prise après consultation avec des professionnels qualifiés (comptable, avocat, fiscaliste, évaluateur d'entreprise agréé). Les informations présentées peuvent changer et ne doivent pas être considérées comme des recommandations personnalisées. Libe Capital, ses dirigeants et ses employés déclinent toute responsabilité quant aux décisions prises sur la base de ce contenu.

Bon dimanche,

J'espère que tu passes un bon week-end. Cette semaine, j'ai des données fraîches qui viennent de sortir. Pis ce qu'elles disent, c'est que le marché de l'acquisition d'entreprise au Québec vient de basculer en ta faveur.

Le 25 mars dernier, l'Observatoire de Repreneuriat Québec a publié son bilan du premier trimestre 2026. Quand j'ai lu les chiffres, j'ai dû les relire deux fois. Parce que ce qu'ils montrent, c'est un renversement historique. Un changement que le Québec a jamais vu avant. Pis si tu penses acheter une entreprise un jour, ce qui vient est probablement la meilleure nouvelle que t'as reçue cette année.

16 000 entreprises veulent vendre. Pis personne est là pour les acheter.

Voici les 3 chiffres que tu dois retenir.

Premier chiffre : 16 000 entreprises privées québécoises ont déclaré avoir l'intention de vendre ou de transférer leur entreprise dans les 12 prochains mois. Seize mille. C'est le 3e plus important volume d'intentions de transfert dans l'histoire du Québec. Le taux a bondi de 3,6 points de pourcentage en un seul trimestre pour atteindre 7,8 % de toutes les entreprises privées au Québec.

Deuxième chiffre : il y a un déficit de 4 875 acquéreurs. Ça veut dire qu'il y a presque 5 000 entreprises de plus qui veulent vendre que de gens qui cherchent à acheter. C'est la première fois dans l'histoire du Québec qu'on enregistre un déficit d'acquéreurs. La première fois.

Troisième chiffre : 5 000 entreprises québécoises déclarent avoir l'intention de fermer dans les 12 prochains mois. Pas vendre. Fermer. Parce qu'elles trouvent personne pour prendre la relève.

Le renversement que personne a vu venir

Pour comprendre à quel point ce qui se passe est exceptionnel, il faut regarder ce qui s'est passé juste avant.

Au quatrième trimestre de 2025, il y avait un surplus de 5 150 acquéreurs au Québec. Ça veut dire que le marché penchait en faveur du vendeur. Les propriétaires qui voulaient vendre avaient le choix. Ils pouvaient sélectionner leur acheteur, négocier des prix fermes, pis dicter les termes.

Trois mois plus tard, au premier trimestre de 2026, le surplus de 5 150 est devenu un déficit de 4 875. Un renversement de plus de 10 000 en un seul trimestre. C'est massif. C'est sans précédent. Pis ça change complètement la dynamique du marché.

Ce que ça veut dire concrètement si tu veux acheter

OK, les chiffres c'est beau, mais qu'est-ce que ça change dans la vraie vie? Si tu es un professionnel québécois qui pense à acheter une entreprise, voici ce qui vient de changer pour toi.

Les prix sont plus négociables. Quand il y a plus de vendeurs que d'acheteurs, les vendeurs sont forcés de s'adapter. Un propriétaire qui aurait demandé 4x le BAIIA l'an passé commence à accepter 3x. Pourquoi? Parce qu'il a pas 5 acheteurs qui font la file. Des fois, il en a même pas un.

Le financement vendeur est plus facile à obtenir. Quand un vendeur sait qu'il y a un déficit d'acquéreurs, il devient beaucoup plus flexible sur les termes. Au lieu de demander 100 % du prix au closing, il accepte de financer 15, 20, même 25 % du prix sur 3 à 5 ans. Parce que l'alternative, c'est de pas vendre du tout. Ou pire, de fermer.

T'as moins de compétition. Le rapport le dit clairement : il manque presque 5 000 acquéreurs. Ça veut dire que si tu te présentes avec un plan solide, de l'expérience en gestion, pis un montage financier crédible, tu es dans une position de force. T'es pas un parmi vingt. T'es peut-être le seul.

Les vendeurs sont plus ouverts à la discussion. Un propriétaire de 62 ans qui veut prendre sa retraite pis qui voit que personne cogne à sa porte, il est prêt à jaser. Il est prêt à considérer un accompagnement de transition. Il est prêt à être flexible sur le prix, sur les termes, sur le timing.

Les secteurs où c'est le plus prononcé

Le déficit d'acquéreurs est pas uniforme. Certains secteurs sont beaucoup plus touchés que d'autres. Pis c'est là que les opportunités sont les plus grandes.

L'immobilier et la location, c'est le secteur avec le plus haut taux d'intentions de transfert (20,2 %) pis le plus grand déficit d'acquéreurs (-19,9 %). Presque une entreprise sur cinq dans ce secteur veut vendre, pis il y a pratiquement personne pour acheter. C'est le secteur le plus déséquilibré au Québec en ce moment.

Les finances et assurances suivent avec un déficit de -14,1 %. Les cabinets de courtage, les firmes d'assurance, les cabinets de planification financière. Des entreprises avec des revenus récurrents, des clients fidèles depuis 15-20 ans, pis des marges solides. Pis personne se bat pour les acheter.

Le transport et l'entreposage affiche un déficit de -9,1 %. Des entreprises avec des contrats, des flottes, des chauffeurs qualifiés. Les barrières à l'entrée sont hautes, ce qui veut dire qu'une fois que t'es dedans, t'es protégé.

L'hébergement et la restauration représentent 17,9 % des intentions de transfert, avec un déficit de -7,2 %. Pis la construction est le secteur qui accélère le plus vite, avec une hausse de 5 points par rapport au trimestre précédent.

Pourquoi ça arrive maintenant

La question évidente, c'est : pourquoi? Pourquoi le marché a basculé aussi vite?

Trois facteurs se combinent en même temps.

Le premier, c'est le vieillissement des propriétaires. L'âge moyen des propriétaires d'entreprise au Québec est au-dessus de 55 ans. Les baby boomers qui ont bâti la majorité des PME québécoises arrivent à la retraite. Pas dans 10 ans. Maintenant. Les entreprises de 20 ans et plus ont un taux d'intentions de transfert de 13,3 %, selon l'Observatoire. Plus qu'une sur huit.

Le deuxième, c'est l'absence de planification. 61 % des propriétaires de PME au Canada n'ont aucun plan de relève. Pas de successeur identifié, pas de structure de transition, pas de prix établi. Quand le propriétaire décide enfin qu'il est temps de partir, il réalise qu'il a rien préparé. Pis souvent, c'est trop tard pour bien structurer la vente.

Le troisième, c'est le recul des acheteurs institutionnels. Les taux d'intérêt élevés ont refroidi les firmes de private equity pis les fonds d'investissement. Le crédit est plus cher, les rendements cibles sont plus difficiles à atteindre, fait que les institutionnels sont assis sur leurs mains. C'est exactement la fenêtre où l'acheteur individuel a un avantage.

Les 5 000 fermetures : la partie la plus triste du rapport

Le chiffre qui m'a le plus frappé dans le rapport, c'est pas les 16 000 qui veulent vendre. C'est les 5 000 qui veulent fermer.

5 000 entreprises québécoises ont déclaré leur intention de fermer dans les 12 prochains mois. Les intentions de fermeture atteignent 2,5 % des entreprises privées, une hausse de 0,7 point par rapport au trimestre précédent.

Ces entreprises-là ont des clients. Elles ont des revenus. Elles ont des employés qui comptent sur elles. Elles ont des équipements, des contrats, du cash flow. Pis elles vont mettre la clé dans la porte parce que le propriétaire est fatigué pis que personne lui a dit qu'il pouvait vendre au lieu de fermer.

C'est 5 000 familles d'employés qui vont perdre leur job. C'est des dizaines de millions de dollars en valeur économique qui vont disparaître du Québec. Pis c'est des deals que quelqu'un comme toi pourrait saisir si tu savais où regarder.

Cette fenêtre va se refermer

Le déficit d'acquéreurs, c'est une anomalie. C'est pas l'état normal du marché. Et comme toute anomalie, elle va finir par se corriger.

Les taux d'intérêt vont éventuellement baisser. Les acheteurs institutionnels vont revenir. Le monde va se réveiller et réaliser que le marché est en faveur de l'acheteur. Pis quand ça va arriver, les prix vont remonter, la compétition va revenir, pis la fenêtre va se refermer.

En ce moment, au premier trimestre de 2026, les conditions sont réunies d'une manière qu'on a jamais vue au Québec. Plus de vendeurs motivés, moins d'acheteurs, des prix négociables, du financement vendeur accessible, pis 16 000 entreprises qui cherchent quelqu'un pour prendre la relève.

La question c'est pas "est-ce que c'est le bon moment pour acheter." La question c'est "est-ce que tu vas être prêt quand le marché va se rééquilibrer?"

Maintenant tu le sais.

On se reparle la semaine prochaine.

– Hubert Côté Fondateur, Libe Capital

Ce contenu est publié à titre éducatif et informatif uniquement. Il ne constitue pas un conseil financier, juridique, fiscal ou professionnel. Libe Capital n'est pas un cabinet de courtage, un conseiller en valeurs mobilières ni un cabinet de planification financière au sens de la Loi sur les valeurs mobilières du Québec. Toute décision d'investissement ou d'acquisition devrait être prise après consultation avec des professionnels qualifiés (comptable, avocat, fiscaliste, évaluateur d'entreprise agréé). Les informations présentées peuvent changer et ne doivent pas être considérées comme des recommandations personnalisées. Libe Capital, ses dirigeants et ses employés déclinent toute responsabilité quant aux décisions prises sur la base de ce contenu.

Bon dimanche, bonne fête des Mères à toutes les mamans de ce monde.

Aujourd'hui, pour célébrer la fête des Mères, j'aimerais te parler d'une femme que tu connais probablement pas. Pourtant, tu fais affaire avec ce qu'elle a bâti presque chaque semaine.

Son nom, c'est Dorimène Desjardins. Pis son histoire, c'est probablement la plus grande histoire d'acquisition d'entreprise jamais réalisée par une femme au Québec.

Une mère de 10 enfants qui a cofondé, opéré et protégé ce qui est devenu la plus grande coopérative financière en Amérique du Nord. 7,5 millions de membres. 424 milliards de dollars en actifs. Tout ça a commencé dans sa cuisine, à Lévis, pendant que son mari était à Ottawa 6 mois par année.

C'est une histoire d'acquisition. Pis c'est une histoire de mère.

La fille de Sorel qui savait compter

Dorimène Roy est née le 17 septembre 1858 à Sorel, dans une famille modeste. Son père était capitaine de bateau à vapeur. Sa mère avait pas les moyens de lui offrir une éducation. À deux ans, ses parents l'ont confiée à sa tante Louise, qui vivait à Lévis avec son mari, un couple plus aisé qui n'avait pas d'enfants.

C'est grâce à eux que Dorimène a reçu une éducation qu'elle aurait jamais eue autrement. Au couvent Notre-Dame-de-Toutes-Grâces, elle apprend à lire, à écrire, à compter, à gérer les finances d'un ménage. Des compétences que la plupart des femmes de l'époque n'avaient simplement pas.

En 1879, à 20 ans, elle épouse Alphonse Desjardins, un journaliste du Canadien qui habite à quelques rues de chez elle. Ils s'installent à Lévis. De leur union naissent 10 enfants, dont 3 mourront en bas âge.

La ministre des Finances de la famille

En 1892, Alphonse obtient un poste de sténographe au Parlement fédéral à Ottawa. Le problème : le job l'oblige à quitter Lévis pendant 4 à 6 mois par année, chaque année. Dorimène se retrouve seule avec les enfants, le ménage, les finances, tout.

Elle gère le budget familial avec une telle rigueur qu'Alphonse la surnomme sa « ministre des Finances ». C'est pas une blague. C'est un compliment sincère. Dorimène tient les comptes de la famille au centime près pendant que son mari est absent la moitié de l'année.

Pis c'est exactement cette compétence-là — la gestion financière quotidienne, la rigueur, la capacité de faire marcher une opération seule — qui va devenir le fondement de ce qui vient ensuite.

6 décembre 1900 : la fondation dans la cuisine

À Ottawa, Alphonse assiste à un débat sur l'usure à la Chambre des communes. Un député donne l'exemple d'un citoyen condamné à payer 5 000 $ d'intérêts sur un emprunt de 150 $. Les petits emprunteurs sont à la merci des prêteurs à taux abusifs. Les banques traditionnelles prêtent seulement aux industriels et aux commerçants anglophones. Le monde ordinaire a nulle part où aller.

Alphonse passe 3 ans à faire des recherches sur les modèles de crédit coopératif en Europe. Il correspond avec des experts en Italie, en Allemagne, en France. Pis les 14 assemblées préliminaires pour fonder la première caisse populaire se tiennent où? Dans la résidence familiale des Desjardins. La maison de Dorimène. C'est elle qui reçoit, qui organise, qui prépare les documents.

Le 6 décembre 1900, Dorimène et Alphonse cofondent la Caisse populaire de Lévis. C'est la première coopérative d'épargne et de crédit en Amérique du Nord. Le siège social, c'est leur maison. La salle des transactions, c'est leur salon.

La gérante sans titre : 1903-1906

Voici le bout de l'histoire que personne raconte.

À partir de 1903, Alphonse est toujours à Ottawa la moitié de l'année. La Caisse populaire de Lévis est ouverte. Il y a des membres. Il y a des dépôts. Il y a des prêts à approuver. Quelqu'un doit opérer la caisse au quotidien.

Ce quelqu'un, c'est Dorimène.

De 1903 à 1906, elle assume la gérance complète de la Caisse populaire de Lévis. Sans titre officiel. Sans salaire. Le conseil d'administration lui verse 50 $ par année — une somme symbolique. Elle est autorisée à signer les reçus au nom du gérant, à signer des chèques jusqu'à 500 $, à recevoir les dépôts, pis à accorder des prêts aux clients réguliers.

En 1903 seulement, elle consacre 33 semaines de son temps à la comptabilité de la Caisse. Trente-trois semaines. Tout en élevant ses enfants, dont le plus jeune a un an.

Le titre officiel de gérante, c'est celui de son mari. Mais dans les faits, c'est Dorimène qui opère l'entreprise. C'est elle qui voit les membres. C'est elle qui tient les livres. C'est elle qui prend les décisions au jour le jour.

Pis c'est ici que je veux m'arrêter une seconde. Parce que ce que Dorimène a fait entre 1903 et 1906, c'est exactement ce qu'on enseigne chez Libe Capital. Elle a pas fondé une entreprise à partir de zéro. Elle a pris une opération existante — la caisse que son mari avait cofondée — et elle l'a gérée, améliorée, et fait croître pendant qu'il était absent. C'est de l'opération. C'est de la gestion de cash flow. C'est du repreneuriat avant que le mot existe.

Après Alphonse : la gardienne de l'empire

En 1915, Alphonse tombe malade. Dorimène devient sa porte-parole auprès de ses collaborateurs. En 1920, Alphonse meurt à 65 ans. À ce moment-là, il a participé personnellement à la fondation de plus de 163 caisses populaires — 136 au Québec, 18 en Ontario, au moins 9 aux États-Unis. Pis Dorimène a contribué à la fondation de plus de 140 d'entre elles.

Après la mort de son mari, Dorimène ne se retire pas. Au contraire. Elle devient la dépositaire de sa vision. Les dirigeants des caisses la consultent régulièrement. Elle acquiert une autorité morale que personne conteste.

En 1921, elle collabore à la fondation de l'Union régionale des caisses populaires Desjardins du district de Québec. En 1923, elle est nommée vice-patronne du Conseil — un titre honorifique mais qui reflète son influence réelle sur le mouvement.

Entre 1924 et 1926, elle intervient dans plusieurs débats pour s'assurer que la direction des caisses reste fidèle à la philosophie de son mari. Quand certains dirigeants veulent centraliser les opérations, Dorimène s'y oppose. Elle protège le modèle coopératif local que le couple avait construit ensemble.

Le journal L'Action catholique de Québec écrira qu'il faut admettre que « sans elle, les Caisses populaires Desjardins n'existeraient probablement pas. »

Elle décède le 14 juin 1932, à 73 ans. Les caisses populaires lui organisent des obsèques imposantes à Lévis. En 2008, elle est officiellement reconnue comme cofondatrice du Mouvement Desjardins. En 2012, le gouvernement du Canada la désigne personne d'importance historique nationale — plus de 40 ans après son mari.

Ce que ça a donné

La petite caisse populaire fondée dans la cuisine de Dorimène en 1900 est devenue le Mouvement Desjardins. Aujourd'hui, c'est 7,5 millions de membres et clients. 424 milliards de dollars en actif total. La première coopérative financière en Amérique du Nord. Un des plus grands groupes financiers au Canada.

Tout ça a commencé avec une femme qui savait compter, qui gérait une opération seule pendant que son mari était à Ottawa, et qui a refusé de laisser mourir ce qu'ils avaient bâti ensemble.

Pourquoi je te raconte ça aujourd'hui

Parce que c'est la fête des Mères. Pis parce que l'histoire de Dorimène, c'est pas juste une belle histoire. C'est un cas d'école en acquisition et en opération d'entreprise.

Elle a pas inventé le modèle coopératif. Son mari l'avait développé à partir de recherches européennes. Mais elle a opéré l'entreprise. Elle l'a fait croître. Elle a protégé la vision quand le fondateur est parti. C'est exactement ce qu'un bon repreneur fait.

Pis au Québec en ce moment, les femmes représentent seulement 26,4 % des repreneurs, selon Repreneuriat Québec. Une femme sur quatre. Alors que 40 % des entreprises privées au Canada appartiennent à des femmes.

Il y a 16 000 entreprises au Québec qui cherchent un repreneur dans les 12 prochains mois. 5 000 d'entre elles vont fermer faute de relève. Pis 61 % des propriétaires ont aucun plan de succession.

Dorimène Desjardins a prouvé qu'une mère de 10 enfants, sans titre, sans salaire, sans reconnaissance officielle, pouvait opérer et faire croître ce qui allait devenir un empire de 424 milliards de dollars.

La barrière, c'est pas le genre. C'est pas le capital. C'est pas l'expérience. La barrière, c'est de pas savoir que c'est possible.

Maintenant tu le sais.

Bonne fête des Mères à toutes les mamans. Pis à toutes celles qui pensent à acheter une entreprise : Dorimène l'a fait en 1903 avec 10 enfants, pas de titre, pis 50 $ par année de salaire. On se reparle la semaine prochaine.

– Hubert Côté Fondateur, Libe Capital

Ce contenu est publié à titre éducatif et informatif uniquement. Il ne constitue pas un conseil financier, juridique, fiscal ou professionnel. Libe Capital n'est pas un cabinet de courtage, un conseiller en valeurs mobilières ni un cabinet de planification financière au sens de la Loi sur les valeurs mobilières du Québec. Toute décision d'investissement ou d'acquisition devrait être prise après consultation avec des professionnels qualifiés (comptable, avocat, fiscaliste, évaluateur d'entreprise agréé). Les informations présentées peuvent changer et ne doivent pas être considérées comme des recommandations personnalisées. Libe Capital, ses dirigeants et ses employés déclinent toute responsabilité quant aux décisions prises sur la base de ce contenu.

Bon dimanche,

J'espère que tu passes un bon week-end. Cette semaine, je voulais répondre à la question qu'on reçoit souvent chez Libe Capital. C'est pas "quelle industrie acheter" ou "comment trouver une entreprise." C'est beaucoup plus simple que ça.

C'est : "J'ai-tu les moyens ?"

Neuf fois sur dix, la personne qui nous pose cette question-là gagne entre 100 000 $ et 200 000 $ par année. Elle a de l'épargne. Elle a un bon crédit. Elle a 15 ou 20 ans d'expérience en gestion. Et elle est convaincue qu'elle n'a pas assez d'argent pour acheter une entreprise.

La plupart du temps, elle a tort.

Le problème, c'est que personne ne lui a jamais montré comment le financement fonctionne réellement. Pas la théorie. Les vrais chiffres. Combien tu mets, combien la banque met, combien le vendeur met, et combien il te reste dans tes poches à la fin du mois.

C'est exactement ce qu'on va faire aujourd'hui. Je vais te montrer 3 scénarios concrets, basés sur 3 niveaux de mise de fonds, avec les vrais calculs derrière. À la fin, tu vas savoir exactement ce que tu peux te permettre d'acheter avec ce que tu as.

Le principe de base : tu n'achètes jamais seul

Avant de rentrer dans les chiffres, il faut comprendre une chose fondamentale. Quand tu achètes une entreprise, tu ne paies pas tout toi-même. Jamais. Personne ne fait ça.

Le deal typique au Québec se structure en 3 morceaux :

Ta mise de fonds — entre 10 et 25 % du prix. C'est ton capital à toi. Ton skin in the game.

Le prêt bancaire — entre 50 et 75 % du prix. Au Canada, le programme CSBFP (Programme de financement des petites entreprises du Canada) permet de financer jusqu'à 1 150 000 $. Le gouvernement fédéral garantit 85 % des pertes sur les prêts en défaut, ce qui encourage les banques à prêter. Le taux maximal est le taux hypothécaire résidentiel de la banque + 3 %.

Le financement vendeur — entre 10 et 25 % du prix. Le vendeur te prête une partie du montant, que tu rembourses sur 3 à 5 ans avec intérêt. C'est courant, c'est normal, et ça aligne les intérêts du vendeur avec ta réussite.

Quand tu comprends cette structure-là, la question change. Ça passe de "j'ai-tu 1 million ?" à "j'ai-tu 150 000 $ ?" Et pour beaucoup de professionnels québécois, la réponse c'est oui.

Scénario 1 — L'entrée de jeu : 100 000 $ de mise de fonds

Tu gagnes entre 80 000 $ et 120 000 $ par année. T'as accumulé environ 100 000 $ en épargne — REER, CELI, compte d'épargne, peut-être un peu d'équité dans ta maison.

Avec 100 000 $ de mise de fonds, voici ce que tu peux acheter :

Prix d'achat : 600 000 $

La structure du deal : — 100 000 $ de ta poche (17 %) — 400 000 $ de la banque via le CSBFP (67 %) — 100 000 $ de financement vendeur (17 %)

L'entreprise génère un BAIIA de 200 000 $ par année. Le multiple payé est de 3.0x, ce qui est standard pour une entreprise de services de cette taille.

Ton service de dette total : 6 577 $ par mois. C'est 4 644 $ pour la banque (7 % sur 10 ans) et 1 933 $ pour le vendeur (6 % sur 5 ans).

Ce qui te reste après avoir payé toute ta dette : 121 000 $ par année. C'est l'argent disponible pour te payer un salaire, réinvestir dans l'entreprise, et bâtir de l'équité.

Salaire réaliste du propriétaire : 80 000 $ à 100 000 $ par année.

Le genre d'entreprise que tu achètes à ce prix-là : un salon de coiffure qui roule bien, un dépanneur établi depuis 15 ans, un lave-auto, un petit atelier de fabrication. Des entreprises ordinaires qui font vivre des familles depuis des années.

Scénario 2 — Le sweet spot : 200 000 $ de mise de fonds

Tu gagnes entre 120 000 $ et 180 000 $ par année. T'es comptable, ingénieur, gestionnaire, professionnel en finance. T'as 200 000 $ de disponible entre ton épargne et tes liquidités.

Prix d'achat : 1 200 000 $

La structure : — 200 000 $ de ta poche (17 %) — 800 000 $ de la banque (67 %) — 200 000 $ de financement vendeur (17 %)

L'entreprise génère un BAIIA de 400 000 $. Multiple de 3.0x.

Service de dette : 13 156 $ par mois. C'est 9 289 $ pour la banque et 3 867 $ pour le vendeur.

Ce qui te reste : 242 000 $ par année.

Salaire propriétaire : 120 000 $ à 150 000 $ par année.

C'est ce qu'on appelle le sweet spot parce que tu achètes une entreprise assez grosse pour avoir un directeur des opérations, une équipe en place, et des systèmes qui fonctionnent sans que tu sois là 60 heures par semaine. Le genre d'entreprise : une firme comptable avec 8 employés, une entreprise de services industriels, un distributeur spécialisé.

C'est aussi le scénario le plus fréquent chez nos clients chez Libe Capital. Le professionnel qui gagne bien sa vie, qui a accumulé du capital, et qui veut passer de l'autre côté de la table.

Scénario 3 — Le gros deal : 500 000 $ de mise de fonds

Tu gagnes 180 000 $+ par année. T'es un cadre senior, un associé, un professionnel avec 20 ans d'expérience. T'as 500 000 $ ou plus en liquidités disponibles.

Prix d'achat : 2 500 000 $

La structure : — 500 000 $ de ta poche (20 %) — 1 500 000 $ de financement bancaire — 1 000 000 $ via le CSBFP et 500 000 $ via la BDC ou un prêt conventionnel (60 %) — 500 000 $ de financement vendeur (20 %)

L'entreprise génère un BAIIA de 750 000 $. Multiple de 3.3x.

Service de dette : 27 082 $ par mois. C'est 17 416 $ pour les banques et 9 666 $ pour le vendeur.

Ce qui te reste : 425 000 $ par année.

Salaire propriétaire : 150 000 $ à 200 000 $+ par année.

À ce prix-là, tu achètes une entreprise de transport avec une flotte, un manufacturier avec 30 employés, une entreprise de construction spécialisée. Des entreprises qui ont déjà une structure de gestion complète.

Les 4 choses que les gens comprennent mal

"Je dois tout payer cash." Non. Tu finances 75 à 85 % du prix. Ta mise de fonds, c'est 15 à 25 %. Le reste, c'est la banque et le vendeur.

"La banque va jamais me prêter." Le programme CSBFP existe exactement pour ça. Le gouvernement garantit 85 % des pertes. Les banques veulent faire ces prêts. Si t'as un bon crédit, de l'expérience en gestion, et que l'entreprise a un historique solide, t'as de très bonnes chances.

"Le financement vendeur, c'est louche." C'est le contraire. Quand le vendeur finance une partie du deal, ça veut dire qu'il croit en la pérennité de son entreprise. Si l'entreprise allait mal, il voudrait tout son argent le jour du closing. Le financement vendeur, c'est un signal positif.

"Avec la dette, il me restera rien." Les chiffres parlent d'eux-mêmes. Dans le scénario à 200 000 $ de mise de fonds, il te reste 242 000 $ par année après avoir payé toute ta dette. C'est plus que ce que la majorité des professionnels gagnent en salaire, et en plus tu bâtis de l'équité dans un actif qui prend de la valeur.

Comment savoir où tu te situes

Prends 5 minutes et fais l'exercice. Combien t'as en épargne disponible — REER, CELI, comptes non enregistrés, équité accessible ? C'est ta mise de fonds potentielle. Multiplie ce chiffre par 5 ou 6 pour avoir une idée du prix d'achat que tu peux viser.

Si t'as 80 000 $, tu vises des entreprises entre 400 000 $ et 500 000 $. Si t'as 200 000 $, tu vises entre 1 000 000 $ et 1 200 000 $. Si t'as 400 000 $, tu vises au-dessus de 2 000 000 $.

C'est un calcul approximatif. Chaque deal est différent. Mais ça te donne un point de départ concret au lieu de rester dans le flou.

Au Québec en ce moment, il y a 16 000 entreprises qui veulent changer de propriétaire dans les 12 prochains mois. Des entreprises qui génèrent du cash flow, qui ont des employés, qui ont des clients fidèles. Et la majorité d'entre elles se vendent entre 500 000 $ et 2 000 000 $, ce qui les met directement dans la fourchette de ce que la plupart des professionnels peuvent se permettre.

La question c'est pas "as-tu les moyens ?" La question c'est "sais-tu comment structurer le deal ?"

Maintenant tu le sais.

On se reparle la semaine prochaine.

– Hubert Côté Fondateur, Libe Capital

Ce contenu est publié à titre éducatif et informatif uniquement. Il ne constitue pas un conseil financier, juridique, fiscal ou professionnel. Libe Capital n'est pas un cabinet de courtage, un conseiller en valeurs mobilières ni un cabinet de planification financière au sens de la Loi sur les valeurs mobilières du Québec. Toute décision d'investissement ou d'acquisition devrait être prise après consultation avec des professionnels qualifiés (comptable, avocat, fiscaliste, évaluateur d'entreprise agréé). Les informations présentées peuvent changer et ne doivent pas être considérées comme des recommandations personnalisées. Libe Capital, ses dirigeants et ses employés déclinent toute responsabilité quant aux décisions prises sur la base de ce contenu.

Bon dimanche,

J'espère que tu passes un bon week-end. Cette semaine, j'avais le goût de te raconter une histoire. Pas un concept, pas une checklist. Une histoire. Celle d'un gars de Montréal qui a commencé avec une seule pharmacie de quartier, et qui a fini par vendre son empire pour 4,5 milliards de dollars.

Tu connais probablement son nom. T'es probablement déjà rentré dans une de ses pharmacies cette semaine. Mais ce que la majorité du monde ne sait pas, c'est comment il a bâti tout ça. Et surtout, ce que ça peut t'apprendre si tu veux acheter une entreprise au Québec.

L'histoire de Jean Coutu, c'est une histoire d'acquisition.

Le fils du médecin qui voulait pas être médecin

Jean Coutu est né en 1927 dans l'est de Montréal. Son père, Lucien, était pédiatre dans un quartier ouvrier. Ses deux grands-pères avaient été en affaires – un hôtelier, un commerçant – mais les deux avaient tout perdu dans le krach de 1929.

Il commence des études en médecine, comme son père. Il lâche après deux ans. Ce qui l'attirait, c'était pas les diagnostics. C'était le contact avec le monde. Il aimait l'odeur de la pharmacie de son cousin. Le fait que le pharmacien, contrairement au médecin, pouvait jaser avec ses clients sans rendez-vous, sans urgence. Juste du monde qui entre, qui parlent, qui repartent avec ce dont ils ont besoin.

En 1953, il obtient son baccalauréat en pharmacie de l'Université de Montréal.

Sa première transaction : la pharmacie de son cousin

En 1954, Jean Coutu devient gérant et actionnaire de la pharmacie de son cousin, Jean Locas, sur la rue Sainte-Catherine à Montréal. C'est sa première transaction. Il n'a pas fondé cette pharmacie-là. Il l'a achetée.

C'est un détail important. La majorité du monde pense que Jean Coutu a « fondé » un empire. En réalité, sa carrière commence par un achat. Il investit dans quelque chose qui existe déjà, qui a déjà une clientèle, qui génère déjà des revenus. Avec son cousin, il en acquiert deux autres dans les années suivantes.

C'est exactement le principe qu'on enseigne chez Libe Capital : au lieu de partir de zéro avec une idée et une espérance, tu achètes un cash flow qui existe déjà. Le risque est complètement différent.

Puis, en 1964, le Collège des pharmaciens du Québec bloque l'ouverture d'une quatrième pharmacie à son nom. La règle de l'époque limitait à trois le nombre de pharmacies qu'un pharmacien pouvait posséder. Coutu conteste la décision devant les tribunaux. Il gagne. Mais entre-temps, le marché change complètement.

1969 : l'idée qui a tout changé

L'assurance maladie arrive. Les médicaments brevetés se multiplient. Les clients veulent deux choses : des conseils et les meilleurs prix possibles. Coutu comprend quelque chose que ses collègues voient pas encore : la pharmacie traditionnelle – comptoir fermé, produits limités, heures de bureau – c'est un modèle en fin de vie.

Le 2 juin 1969, Jean Coutu et son associé Louis Michaud ouvrent la première Pharm-Escomptes Jean Coutu à l'angle des rues Garnier et Mont-Royal, dans le Plateau à Montréal. Coutu investit toutes ses économies.

Le concept est simple, mais personne ne le fait : une pharmacie à escompte, ouverte tard le soir, avec une gamme de produits qui dépasse les médicaments – cosmétiques, produits ménagers, collations, cartes de souhaits. Tout ce qu'un client pourrait vouloir acheter en passant.

La profession est furieuse. Pour les pharmaciens traditionnels, c'est une insulte. Le Collège des pharmaciens le poursuit. Plusieurs de ses collègues lui tournent le dos.

« La profession, ça n'a rien à faire avec les murs qui nous entourent. La profession, c'est quelque chose qu'on a dans l'âme. » – Jean Coutu, entrevue Radio-Canada, 1974

Les clients, eux, adorent. La pharmacie roule dès le premier mois.

Il y a une leçon là-dedans. Coutu n'a pas inventé un nouveau produit. Il a pris un modèle qui existait – la pharmacie de quartier – et il a changé trois variables : les heures d'ouverture, la gamme de produits et les prix. L'innovation, c'était pas le produit. C'était le modèle d'affaires.

Le coup de génie : le franchisage

En 1973, Coutu a cinq pharmacies qui marchent. Il pourrait en ouvrir d'autres lui-même. Mais il fait un choix différent : il lance un modèle de franchise.

Au lieu de posséder chaque pharmacie, il offre à d'autres pharmaciens le droit d'utiliser sa bannière, son modèle d'affaires, ses fournisseurs et ses systèmes – en échange d'une redevance. Chaque pharmacien reste propriétaire de sa propre succursale. Coutu fournit l'infrastructure.

La première franchise, c'est la Pharmacie Montréal – à l'époque, la plus grosse pharmacie de la ville. 250 employés, ouverte jour et nuit sur Sainte-Catherine. Quand un établissement de cette envergure rejoint le réseau Jean Coutu, les autres pharmaciens comprennent que c'est sérieux. C'est le point de bascule.

C'est exactement ce qu'on appelle en acquisition une acquisition de plateforme suivie d'une croissance par roll-up. Tu achètes ou tu crées une première unité qui fonctionne. Tu systématises le modèle. Puis tu répliques en intégrant d'autres unités similaires. C'est la même stratégie que Couche-Tard a utilisée avec les dépanneurs. C'est la même stratégie que des acquéreurs au Québec utilisent aujourd'hui avec des garages, des cliniques, des firmes comptables.

De 1 pharmacie à 419

À partir de là, tout accélère.

En 1980, Coutu rachète la part de son associé Louis Michaud et devient l'unique propriétaire du groupe. En 1982, il y a 60 pharmacies Jean Coutu au Québec. L'expansion commence au Nouveau-Brunswick, puis en Ontario. En 1986, l'entreprise entre en Bourse sous le nom Groupe Jean Coutu (PJC). En 1987, le réseau compte 118 franchises.

Chaque étape suit la même logique : trouver des pharmacies existantes qui marchent, les intégrer sous la bannière, leur donner accès aux systèmes et aux fournisseurs du groupe, et laisser le pharmacien-propriétaire gérer sa succursale. C'est pas de la croissance organique lente. C'est de la croissance par acquisition systématique.

L'erreur à 2,4 milliards – et la leçon

En 2004, Jean Coutu fait son plus gros pari : il acquiert la chaîne américaine Eckerd pour 2,4 milliards de dollars. D'un coup, le Groupe Jean Coutu devient la 4e chaîne de pharmacies en Amérique du Nord avec 2 204 magasins.

L'intégration est beaucoup plus difficile que prévu. Les marchés américains fonctionnent différemment. Les pertes de change frappent. En 2005, Jean Coutu, à 78 ans, doit reprendre le poste de PDG pour gérer la crise.

En 2006, il vend toutes les opérations américaines à Rite Aid en échange de 32 % des actions de la compagnie – une transaction évaluée à environ 3,4 milliards de dollars américains.

C'est une leçon importante. Même le meilleur acquéreur du Québec s'est fait prendre en achetant trop gros, trop vite, dans un marché qu'il connaissait pas assez. L'avantage informationnel dont je parle souvent – connaître l'industrie, le marché, les opérations – c'est pas optionnel. C'est ce qui sépare une bonne acquisition d'une erreur coûteuse.

Coutu a eu la sagesse de reconnaître l'erreur et de corriger le tir en deux ans. Beaucoup d'acquéreurs s'entêtent pendant des années. Lui, il a coupé ses pertes et il est revenu à ce qu'il connaissait : le Québec.

La sortie : 4,5 milliards de dollars

En 2017, Jean Coutu prend sa retraite à 90 ans. Le Groupe Jean Coutu compte 419 pharmacies franchisées au Québec, en Ontario et au Nouveau-Brunswick. L'entreprise est reconnue comme la plus admirée au Québec, année après année.

Le 2 octobre 2017, Metro annonce l'acquisition du Groupe Jean Coutu pour 4,5 milliards de dollars.

👉 IMAGE ICI : Photo de l'annonce Metro × Jean Coutu, conférence de presse 2017. Chercher « Metro acquisition Jean Coutu 2017 annonce » sur Google Images. La photo de Radio-Canada ou Le Devoir.

La transaction crée une entité combinée de 16 milliards de revenus, plus de 1 300 magasins et 85 000 employés. Le multiple payé : 15 fois le bénéfice d'exploitation, selon les analystes de RBC.

Pour les investisseurs qui avaient acheté des actions lors de l'entrée en Bourse en 1986, le rendement a été spectaculaire.

Ce que ça veut dire pour toi

L'histoire de Jean Coutu, c'est pas juste l'histoire d'un pharmacien qui a réussi. C'est un cas d'école de ce que l'acquisition d'entreprise permet quand c'est bien exécuté. Et les principes sont les mêmes, que tu achètes 400 pharmacies ou une seule entreprise de services.

Il a pas inventé la pharmacie. Il a pris un modèle qui existait et il a changé trois variables : les heures, la gamme de produits et les prix. L'innovation, c'était le modèle d'affaires, pas le produit.

Sa première transaction, c'était un achat. En 1954, il est devenu actionnaire de la pharmacie de son cousin. Pas fondateur. Actionnaire. Il a commencé par acheter quelque chose qui existait déjà.

Le franchisage, c'est un modèle de croissance par acquisition inversé. Au lieu de racheter chaque pharmacie, il a convaincu les pharmaciens de rejoindre son réseau. C'est du capital humain et financier que d'autres investissent dans ton modèle.

Même lui s'est trompé. L'acquisition d'Eckerd à 2,4 milliards, c'est la preuve que personne est à l'abri d'une mauvaise acquisition. Ce qui a fait la différence, c'est qu'il a corrigé rapidement au lieu de s'entêter.

La sortie, c'est le moment où tout se cristallise. 4,5 milliards. C'est le résultat de 49 ans de travail, d'acquisition systématique, et de construction d'un réseau qui avait de la valeur au-delà du fondateur.

Au Québec en ce moment, il y a 16 000 entreprises qui ont l'intention de changer de propriétaire dans les 12 prochains mois. Pas des pharmacies à 4,5 milliards. Des entreprises de services, de transport, de construction, de comptabilité. Des entreprises ordinaires qui font vivre des familles et qui cherchent quelqu'un pour prendre la relève.

Jean Coutu a commencé avec la pharmacie de son cousin sur Sainte-Catherine. La taille du premier deal, c'est pas ce qui compte. C'est la qualité de l'exécution après.

On se reparle la semaine prochaine.

– Hubert Côté

Fondateur, Libe Capital

Ce contenu est publié à titre éducatif et informatif uniquement. Il ne constitue pas un conseil financier, juridique, fiscal ou professionnel. Libe Capital n'est pas un cabinet de courtage, un conseiller en valeurs mobilières ni un cabinet de planification financière au sens de la Loi sur les valeurs mobilières du Québec. Toute décision d'investissement ou d'acquisition devrait être prise après consultation avec des professionnels qualifiés (comptable, avocat, fiscaliste, évaluateur d'entreprise agréé). Les informations présentées peuvent changer et ne doivent pas être considérées comme des recommandations personnalisées. Libe Capital, ses dirigeants et ses employés déclinent toute responsabilité quant aux décisions prises sur la base de ce contenu.

Bon dimanche,

J'espère que tu profites du week-end. De mon côté, j'ai passé une bonne partie de la semaine à analyser des dossiers d'acquisition pour des clients chez Libe Capital, et il y en a un qui m'a marqué.

Un acheteur est venu nous voir après avoir presque signé une lettre d'intention sur une entreprise de services industriels. Il m'a dit : « Hubert, les chiffres ont l'air bons, le vendeur est transparent, j'ai un bon feeling. » Quand on a commencé à creuser, on a découvert que 34 % du chiffre d'affaires venait d'un seul contrat municipal qui arrivait à échéance cinq mois après le closing prévu. Et le vendeur le savait.

C'est pas que le vendeur mentait. Il présentait sa meilleure version des chiffres. C'est son droit. Mais l'acheteur avait pas les outils pour voir à travers.

Ça m'a donné le goût d'écrire cette newsletter sur un sujet que je trouve pas assez couvert : comment détecter qu'une entreprise est en déclin avant de l'acheter. Pas la théorie qu'on lit dans les livres. Les vérifications concrètes qu'on fait quand on accompagne un client en diligence raisonnable.

J'ai identifié 9 endroits précis où le déclin se cache. Si tu retiens juste 3 ou 4 de ces points la prochaine fois que tu regardes un dossier, tu vas déjà être en avance sur la majorité des acheteurs.

Demande les revenus mois par mois, pas année par année

C'est la première chose qu'on regarde, et c'est celle que la majorité des acheteurs oublient.

Un vendeur va te montrer des revenus annuels de 2,11 M$ en 2024 et 1,99 M$ en 2025. Ça a l'air stable – un écart de 5,8 %, rien d'alarmant. Mais si tu demandes les états financiers mensuels sur 24 mois et que tu traces la courbe, tu vas voir que les revenus mensuels sont passés de 195 K$ en janvier 2024 à 148 K$ en décembre 2025. C'est un déclin de 24 %. L'annuel dit « stable ». Le mensuel dit « déclin en cours ».

Même entreprise, mêmes données. À gauche, les totaux annuels (2,11 M$ et 1,99 M$). À droite, les mêmes revenus ventilés par mois – le déclin de 24 % devient évident.

La règle est simple : si la courbe mensuelle descend sur 12 à 18 mois consécutifs, c'est pas une fluctuation saisonnière. C'est une tendance. Et le prix que tu paies devrait refléter cette tendance-là, pas les bonnes années d'avant.

La concentration de la clientèle

C'est le red flag le plus dangereux et le plus fréquent dans les dossiers qu'on analyse.

Si un seul client représente plus de 15 à 20 % des revenus, tu achètes pas une entreprise – tu achètes une relation. Et cette relation-là, elle peut partir avec le vendeur. Le cas que j'ai mentionné plus haut en est un bon exemple : 34 % du chiffre d'affaires dans un seul contrat. Quand ce contrat-là tombe, le BAIIA sur lequel t'as payé ton multiple existe plus.

Ici, le client A représente 34 % du CA – bien au-dessus du seuil de risque de 20 %. Les 3 plus gros clients combinés font 59 % du chiffre d'affaires total.

Ce que tu demandes : la liste des 10 plus gros clients, leur pourcentage du chiffre d'affaires, et depuis combien de temps ils sont clients. Si les plus gros clients sont récents – arrivés dans les 12-18 derniers mois – c'est encore plus risqué. Ça peut être du revenu temporaire que le vendeur a poussé pour embellir le dossier.

La distribution saine, c'est quand aucun client ne dépasse 10 % du CA et que tes 5 plus gros combinés font moins de 35 à 40 %.

Les ajustements au BAIIA : le détail compte

Le BAIIA normalisé, c'est le profit ajusté pour enlever les dépenses personnelles du propriétaire et les éléments non récurrents. C'est un concept légitime – le vendeur passe peut-être son véhicule, ses repas et ses voyages dans l'entreprise. C'est correct de les rajouter pour montrer le vrai potentiel de profit.

Le problème, c'est quand les ajustements deviennent créatifs. J'ai vu un dossier où le BAIIA comptable était à 90 000 $. Avec les ajustements du vendeur, on arrivait à 400 000 $. Quinze ajustements au total. Quand on a regardé chacun un par un, environ 127 000 $ des ajustements étaient douteux – des dépenses que le vendeur qualifiait de « non récurrentes » mais qui allaient clairement revenir sous une forme ou une autre.

La question à te poser pour chaque ajustement : est-ce que cette dépense va réellement disparaître quand je serai propriétaire ? Le salaire du propriétaire à 120 K$, oui – mais tu vas quand même devoir te payer ou payer un gestionnaire. Peut-être que l'ajustement réel, c'est 50 K$, pas 120 K$. Règle de pouce : quand les ajustements représentent plus de 30 à 40 % du BAIIA normalisé total, pose des questions. Et si le vendeur résiste à te donner le détail, c'est un signal en soi.

Le carnet de commandes : le futur, pas le passé

Les revenus passés, c'est de l'information. Mais les revenus futurs, c'est ce que tu achètes réellement.

Un dossier peut montrer 3 ans de revenus stables, mais si le carnet de commandes actuel est à 40 % de ce qu'il était l'an dernier à la même date, tu achètes un déclin qui n'a pas encore frappé les états financiers. C'est particulièrement vrai en construction et en services B2B, où les contrats sont signés des mois à l'avance.

Ce que tu demandes : le backlog actuel comparé aux mêmes dates des 2-3 années précédentes. Les soumissions en cours. Le taux de conversion des soumissions en contrats. Si le vendeur te dit qu'il n'a pas cette information, c'est un problème – soit de gestion, soit de transparence.

Le capex reporté : la facture cachée

C'est un de mes préférés parce que c'est presque invisible si tu ne sais pas où regarder.

Le capex, c'est les dépenses en capital – équipement, machinerie, véhicules. Un propriétaire qui veut vendre peut reporter du capex pendant 2 à 3 ans sans que ça paraisse dans le BAIIA. L'entreprise a l'air profitable. Mais en réalité, il a juste arrêté d'investir pour maximiser son profit à court terme.

Exemple : une entreprise de transport avec un BAIIA de 280 000 $. La flotte de 7 camions a une moyenne d'âge de 12 ans. Quatre véhicules doivent être remplacés dans les 18 prochains mois à 95 000 $ chacun. C'est 380 000 $ de dépenses qui n'apparaissent nulle part dans le BAIIA historique mais qui vont frapper ton cash flow dès la première année.

En bleu, le capex nécessaire pour maintenir les actifs. En rouge, le capex réellement investi. Le déficit cumulatif atteint 252 K$ après 5 ans de sous-investissement.

Ce que tu fais : demande un inventaire complet des actifs avec l'âge, l'état et la date de remplacement estimée. Fais faire une inspection indépendante. Et recalcule ton BAIIA en soustrayant le capex de maintien annuel – le montant qu'il faut réinvestir chaque année juste pour garder l'entreprise au même niveau.

La dépendance au propriétaire

Deux questions simples qui te donnent un bon diagnostic rapide : est-ce que le propriétaire peut partir 3 semaines en vacances sans que ça affecte les revenus ? Et est-ce que les 5 plus gros clients ont une relation avec l'équipe de vente, ou juste avec le propriétaire personnellement ?

Si la réponse aux deux c'est « non, le propriétaire est impliqué dans tout », tu n'achètes pas une entreprise qui roule toute seule. Tu achètes un emploi. C'est pas nécessairement un mauvais achat – mais le prix devrait être ajusté, et tu devrais négocier une période d'accompagnement de 6 à 12 mois minimum. L'autre truc : parle aux employés clés avant le closing. Si le vendeur repousse constamment cette étape, demande-toi pourquoi.

Le bail commercial

Le danger silencieux. Tu peux acheter une entreprise parfaite et découvrir que le bail arrive à terme dans 8 mois, que le locateur veut augmenter le loyer de 35 %, ou qu'il n'a pas l'intention de renouveler. Si l'entreprise dépend de son emplacement – commerce de détail, restaurant, garage, atelier – le bail, c'est aussi important que les états financiers.

Les 5 choses à vérifier : la durée restante (moins de 3 ans = tu renégocies bientôt), les conditions de renouvellement, la clause de cession (le locateur doit-il approuver le transfert ?), les augmentations prévues et les clauses de démolition ou de reprise. Fais lire le bail par un avocat en droit commercial. Avant de signer ta lettre d'intention. Pas après.

L'aging des comptes à recevoir

Les comptes à recevoir, c'est l'argent que les clients doivent à l'entreprise. Le rapport d'aging te montre depuis combien de temps chaque facture est en souffrance. Une distribution saine : environ 65 % des AR à moins de 30 jours et les 90+ jours en bas de 5 à 10 %. Si tu vois que 25 % des AR ont plus de 90 jours, c'est un problème.

Le piège classique : le vendeur inclut les AR dans le prix comme s'ils valaient 100 cents sur le dollar. Les AR en retard de 90+ jours, ils valent peut-être 60 à 70 cents. Ajuste ta négociation en conséquence.

Le fonds de roulement

Le dernier, et probablement le plus sournois. Le fonds de roulement, c'est la différence entre l'actif à court terme et le passif à court terme – l'argent dont l'entreprise a besoin au quotidien pour fonctionner.

Ce qui arrive souvent : le vendeur draine le fonds de roulement dans les mois avant la vente. Il paie ses fournisseurs en retard, il réduit l'inventaire au minimum. Sur papier, ça a l'air correct. En réalité, dès que tu prends possession, tu dois injecter 50 000 $, parfois 150 000 $ juste pour remettre l'entreprise à un niveau opérationnel normal.

La solution : compare le fonds de roulement au closing au fonds de roulement moyen des 12 à 24 derniers mois. S'il est significativement plus bas, négocie une clause dans ton offre d'achat qui exige un niveau minimum. Si le vendeur livre un fonds de roulement inférieur, le prix est ajusté dollar pour dollar.

Aucun de ces 9 points n'est compliqué en soi. Mais ensemble, ils forment la différence entre acheter une entreprise solide et acheter un problème déguisé en opportunité.

La diligence raisonnable, c'est pas une formalité. C'est le moment où tu protèges ton capital, ta famille et ton avenir comme propriétaire. Le coût de bien s'entourer sera toujours moins cher que le coût d'une mauvaise acquisition.

On se reparle la semaine prochaine.

– Hubert Côté Fondateur, Libe Capital

Ce contenu est publié à titre éducatif et informatif uniquement. Il ne constitue pas un conseil financier, juridique, fiscal ou professionnel. Libe Capital n'est pas un cabinet de courtage, un conseiller en valeurs mobilières ni un cabinet de planification financière au sens de la Loi sur les valeurs mobilières du Québec. Toute décision d'investissement ou d'acquisition devrait être prise après consultation avec des professionnels qualifiés (comptable, avocat, fiscaliste, évaluateur d'entreprise agréé). Les informations présentées peuvent changer et ne doivent pas être considérées comme des recommandations personnalisées. Libe Capital, ses dirigeants et ses employés déclinent toute responsabilité quant aux décisions prises sur la base de ce contenu.

Salut,

Bon dimanche matin.

Il y a en ce moment un atelier de mécanique dans la grande région de Québec à vendre. 30 ans d'existence. 897 000 $ de revenus. La bâtisse est incluse dans le prix.

La plupart des gens vont passer à côté sans s'y attarder.

C'est exactement ce type d'occasion qu'on va décortiquer aujourd'hui.

Pourquoi le garage mécanique mérite ton attention

C'est pas glamour, un garage. Et c'est exactement pourquoi c'est intéressant.

L'âge moyen des véhicules au Québec a atteint 10,7 ans en 2024. En 2019, on était à 8,4 ans. Les gens gardent leurs chars plus longtemps parce qu'un véhicule neuf coûte aujourd'hui en moyenne 65 000 $ au Canada. Ce que ça veut dire concrètement, c'est que les garages ont de plus en plus de travail. Freins, pneus, suspension, moteur, plus un véhicule vieillit, plus il demande d'entretien.

Et les revenus du secteur de la réparation automobile au Canada ont augmenté de 11,3 % en 2023, pour atteindre 26,4 milliards de dollars. La marge bénéficiaire du secteur a augmenté en même temps.

C'est une industrie défensive. Elle performe peu importe où en est l'économie, quand ça va mal, les gens réparent plutôt qu'acheter du neuf.

Un exemple réel : ce qui est à vendre aujourd'hui

Voici l'annonce que je te mentionnais en introduction.

Atelier de mécanique générale et vente de pneus, Grande région de Québec

• Prix demandé : 920 000 $

• Revenus 2025 : 897 000 $

• BAIIA 2025 : 64 000 $

• Marge brute : 43,7 %

• Bâtiment inclus, évalué à 566 000 $

• 7 000 pieds carrés, plusieurs portes

• 30+ ans d'activité

• Équipe en place, transition possible avec le vendeur

Là où ça devient intéressant, c'est dans la décomposition du prix.

Sur les 920 000 $, 566 000 $ représentent la valeur de l'immobilier, confirmée par évaluation indépendante. Ça veut dire que tu paies environ 354 000 $ pour l'opération elle-même. Une entreprise qui génère presque 900 000 $ de revenus et qui roule depuis 30 ans.

C'est une nuance que beaucoup d'acheteurs manquent. Ils voient 920 000 $ et passent à autre chose. Mais ils ne séparent pas l'immo de l'opération.

Comment structurer ce type de deal

Voici comment un deal avec immobilier inclus se structure généralement :

Immobilier (566 000 $) → Financement hypothécaire commercial à 70-75 % = environ 400 000 $ → Ta mise sur l'immo : environ 140 000 $

Opération (354 000 $) → Prêt à terme BDC ou banque à 70 % = environ 248 000 $ → Ta mise sur l'opération : environ 106 000 $

Financement vendeur possible → 10 à 15 % du prix = entre 90 000 $ et 135 000 $ → Payable sur 3 à 5 ans

Avec un financement vendeur en place, ta mise de fonds réelle peut descendre à environ 100 000 $ à 130 000 $ sur un deal à 920 000 $. Et tu possèdes un immeuble commercial de 566 000 $ dès le premier jour.

Ce que tu dois analyser avant de dire oui

1. La dépendance au propriétaire Est-ce que les clients viennent pour le garage, ou pour le mécanicien en particulier ? Si tout le monde connaît personnellement le boss et lui fait confiance, c'est un risque réel à la transition. Une équipe en place, comme ici, est un bon signe, mais ça se valide en parlant aux employés.

2. Le capex en équipement Un garage, c'est de l'équipement lourd. Lifts, machines de diagnostic, outils de calibration. Demande un inventaire complet avec l'âge de chaque pièce. Un lift qui lâche six mois après l'achat, c'est facilement 20 000 $ à 40 000 $ d'imprévus.

3. Les contrats commerciaux Un garage qui a des ententes avec des flottes d'entreprises ou municipales a un flux de revenus beaucoup plus stable qu'un garage 100 % clientèle de passage. À valider dans les états financiers.

4. Le BAIIA normalisé Un BAIIA de 64 000 $ sur 897 000 $ de revenus, c'est dans la moyenne du secteur selon Statistique Canada. Mais si le propriétaire se verse un salaire élevé qui comprime le BAIIA, le chiffre normalisé, c'est-à-dire ajusté pour remplacer ce salaire par un salaire de gestionnaire au marché, peut être significativement plus élevé. C'est une des premières questions à poser en diligence raisonnable.

Ce que ça donne comme rendement

En prenant le scénario avec financement vendeur et une mise de fonds totale autour de 120 000 $, si le BAIIA normalisé remonte à environ 100 000 $ après analyse et qu'on soustrait le service de la dette, le cash flow résiduel se situe autour de 40 000 $ à 60 000 $ par année en première année, tout en amortissant la dette et en bâtissant de l'équité dans un immeuble commercial.

C'est pas le deal du siècle à première vue. Mais c'est un actif défensif, avec de l'immobilier en dessous, dans un secteur en croissance, avec 30 ans d'historique. Et avec une équipe en place, c'est une entreprise qui peut fonctionner sans que tu sois là à temps plein.

Une décision qui se prend sur les chiffres, pas sur les impressions.

Pour aller plus loin

Si tu veux en apprendre plus sur l'acquisition d'entreprises au Québec, on publie des vidéos sur notre chaîne YouTube chaque semaine.

👉 La chaîne YouTube Libe Capital

Hubert Côté

Cette infolettre est publiée à titre informatif seulement et ne constitue pas un conseil financier, fiscal ou juridique. Toute décision d'acquisition devrait être prise en consultation avec des professionnels qualifiés. Les données financières proviennent de sources publiques disponibles au moment de la rédaction. Libe Capital inc. ne garantit pas les performances futures des entreprises mentionnées.

Hey, salut tout le monde, bon dimanche.

On est rendu une grosse gang dans l’infolettre.

Pis j’ai le goût de faire ça plus interactif aujourd’hui.

Parce qu’au Québec, il y a plein de types d’entreprises que tu peux reprendre.

La vraie question, c’est : laquelle tu veux posséder?

Si t’es en réflexion ou déjà en processus d’acquisition, réponds-moi en commentaire (sur YouTube) :

1) Quel type d’entreprise t’intéresse?

• Plomberie

• Ménage / entretien ménager

• Restaurant

• Manufacturier

• Autre (dis-le)

2) Pourquoi celle-là? (2–3 phrases max)

Exemples :

• “Je veux du récurrent.”

• “Je comprends déjà le secteur.”

• “Je veux une équipe en place.”

• “Je veux un modèle simple à opérer.”

3) Tu fais quoi en ce moment?

Employé, entrepreneur, gestionnaire, travailleur autonome, etc.

Je vais lire vos réponses.

Je viens justement de sortir une vidéo YouTube sur le meilleur investissement à faire en 2026.

LE MEILLEUR INVESTISSEMENT EN 2026

REGARDER MAINTENANT ⬅️ 

Va écrire ton commentaire là-dessous : le type d’entreprise que tu veux reprendre + pourquoi + ce que tu fais dans la vie.

Bon dimanche,

— Hubert Côté
Fondateur de Libe Capital

Avertissement :

Les informations présentées dans les communications de Libe Capital inc. sont fournies à titre strictement informatif et éducatif. Elles ne constituent en aucun cas une recommandation personnalisée, une sollicitation ou un conseil en placement au sens des lois applicables.

Libe Capital inc., Hubert Côté et leurs collaborateurs ne sont pas inscrits auprès de l’Autorité des marchés financiers (AMF) à titre de conseillers en valeurs mobilières.

Chaque lecteur ou investisseur est invité à effectuer ses propres recherches, à consulter un professionnel qualifié avant de prendre toute décision d’investissement, et demeure entièrement responsable de ses choix financiers.

Libe Capital inc. et ses représentants déclinent toute responsabilité à l’égard des pertes ou gains découlant de l’utilisation de ces informations.

Salut tout le monde, bon dimanche.

Si tu viens d’acheter une entreprise (ou que tu closes bientôt), ton objectif dans les 30-90 premiers jours, c’est simple:

1) t’assurer que l’entreprise te donne assez d’encaisse pour opérer,
2) valider que les chiffres “tiennent” une fois que c’est toi qui opères,
3) repérer rapidement ce qui peut te frapper sans prévenir.

Parce qu’après une acquisition, les surprises arrivent rarement “par magie”. Elles viennent presque toujours de la même place:
encaissement trop lent, marge qui glisse, coûts fixes trop lourds, ou dépendance à une personne.

Donc aujourd’hui, je te donne un tableau de bord propriétaire: 8 KPI, avec quoi regarder, ce que ça veut dire, et quoi faire si ça bouge.

Tableau de bord propriétaire - 8 KPI qui évitent les surprises

1) Encaisse disponible

Ce que tu regardes: combien d’argent tu as en banque, et la tendance semaine après semaine.
Pourquoi c’est important: c’est ton oxygène. Même une entreprise rentable peut manquer d’encaisse si l’argent entre trop tard.

Comment le lire:

• Si l’encaisse descend 3 semaines de suite, tu ne te dis pas “ça va se replacer”.

• Tu identifies la cause: comptes clients, inventaire, marge, ou dépenses fixes.

Action utile: fais-toi une règle interne: chaque baisse récurrente doit avoir une explication concrète.

2) Encaissement (comptes clients + ageing 30/60/90)

Ce que tu regardes: ton AR total et surtout l’AR en retard (30/60/90 jours).
Pourquoi c’est un KPI d’acquisition: après un transfert, certains clients “testent” les délais. Si tu laisses ça glisser, ton encaisse se fait aspirer.

Comment le lire:

• Si l’AR 60/90 monte, ton risque augmente, même si tes ventes sont stables.

• Si 2-3 gros clients sont souvent en retard, tu as une concentration de risque cachée.

Action utile: liste hebdomadaire des top 10 comptes en retard + plan de suivi.

3) Marge brute

Ce que tu regardes: sur chaque dollar de ventes, combien il reste après les coûts directs.
Pourquoi c’est important: c’est souvent la première ligne qui bouge quand quelque chose se détériore (prix fournisseurs, pertes, rabais, productivité).

Comment le lire:

• Une marge brute qui baisse de 2-3 points sans raison claire, c’est un signal.

• Souvent, ça vient de: coût d’achat qui monte, rabais non contrôlés, ou travail livré plus cher que prévu.

Action utile: suis la marge brute par ligne de produits / service si tu peux. Sinon, au minimum global.

4) Profit d’exploitation (EBITDA) + normalisation

On garde le vrai terme d’acquisition: EBITDA, parce que c’est souvent la base de valorisation.
Mais tu dois le traduire en “réalité d’opération”.

Ce que tu regardes: l’EBITDA mensuel réel + les ajustements.
Pourquoi: un EBITDA “beau” peut être gonflé par:

• dépenses personnelles passées dans la business

• salaire du propriétaire non réaliste

• dépenses non récurrentes

• revenus exceptionnels

Action utile: fais un tableau simple “EBITDA déclaré vs EBITDA normalisé” avec 5-10 ajustements maximum, clairs et justifiables.

5) Service de la dette (paiements banque + financement vendeur)

Ce que tu regardes: combien tu sors en paiements chaque mois, et si l’entreprise génère assez pour les couvrir.
Terme clé: DSCR (debt service coverage ratio).

Pourquoi c’est important: une entreprise peut être solide, mais si tu l’achètes trop serré, tu deviens prisonnier des paiements.

Comment le lire:

• Si tes paiements te laissent trop peu d’air, tu vas couper au mauvais endroit (équipe, marketing, stock, entretien).

• Et c’est là que l’entreprise ralentit.

Action utile: garde un coussin. Pas un chiffre théorique: un vrai coussin qui te permet d’absorber un mois plus faible.

6) Fonds de roulement (working capital)

Ce que tu regardes: est-ce que tu as assez d’actifs court terme pour payer tes obligations court terme.
Pourquoi c’est un piège classique en acquisition: tu peux acheter une entreprise “rentable”, mais sous-estimer:

• l’inventaire minimum nécessaire

• le délai d’encaissement

• les comptes fournisseurs à payer rapidement

Action utile: compare la réalité post-close avec ce qui était prévu à la transaction. Si tu vois un écart, tu ajustes tout de suite ton plan d’encaisse.

7) Coûts fixes (loyer, paie, assurances, sous-traitance récurrente)

Ce que tu regardes: tes dépenses que tu paies même si les ventes baissent.
Pourquoi c’est important: les coûts fixes déterminent ton point de break-even.

Comment le lire:

• Si tes coûts fixes montent plus vite que ta marge, tu te fragilises.

• Si une dépense récurrente apparaît après l’achat (ex: contrat, logiciel, maintenance), tu la mets dans ton dashboard.

Action utile: liste claire des coûts fixes + date + montant + “est-ce nécessaire?”.

8) KPI opérationnels (2 ou 3, pas 12)

Ici, tu choisis 2-3 indicateurs qui te disent si l’opération est en contrôle.
Parce que les chiffres financiers réagissent souvent avec du retard.

Exemples selon le modèle:

• services: heures facturables vs heures payées

• atelier: taux d’occupation / heures vendues

• vente B2B: pipeline actif + taux de conversion

• commerce: rotation d’inventaire + retours / bris

Action utile: si tu ne sais pas lesquels choisir, demande-toi: “Qu’est-ce qui, si ça glisse, va me coûter cher dans 60 jours?” Tu prends ceux-là.

Comment l’utiliser sans te perdre

Tu peux suivre ces 8 KPI avec un rythme simple:

Chaque semaine (30 minutes):

• Encaisse

• AR 30/60/90

• Marge brute

• 2 KPI opérationnels

Chaque mois (60-90 minutes):

• EBITDA normalisé

• Service de la dette + DSCR

• Fonds de roulement

• Coûts fixes

L’objectif, c’est pas de faire un tableau “beau”.
C’est d’avoir un système qui te permet de répondre rapidement à une question:

“Qu’est-ce qui a changé depuis la semaine passée?”
Et “qu’est-ce que je fais cette semaine pour corriger ça?”

Le message important

Après une acquisition, les gagnants ne sont pas ceux qui font 50 changements.
Ce sont ceux qui mettent en place un suivi simple, qui voient les écarts tôt, puis qui corrigent vite.

— Hubert Côté
Fondateur de Libe Capital

Avertissement :

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Chaque lecteur ou investisseur est invité à effectuer ses propres recherches, à consulter un professionnel qualifié avant de prendre toute décision d’investissement, et demeure entièrement responsable de ses choix financiers.

Libe Capital inc. et ses représentants déclinent toute responsabilité à l’égard des pertes ou gains découlant de l’utilisation de ces informations.

Salut tout le monde, bon dimanche!

J’espère que tu profites bien de ton weekend.

On est maintenant plus de 43 000 abonnés actifs dans l’infolettre, et je veux te dire merci. Vraiment. Ça fait bizarre à dire, mais ça me motive à livrer du contenu encore plus utile, plus clair, plus applicable.

Aujourd’hui, je teste un format un peu différent.

Parce que je réalise une affaire : dans cette communauté-là, on a beaucoup de profils.

• Des entrepreneurs

• Des employés qui veulent devenir propriétaires un jour

• Des gestionnaires

• Des gens qui ont déjà du capital

• Des gens qui veulent juste comprendre comment ça marche “pour vrai”

Et au lieu de deviner qui lit… j’aimerais mieux te poser la question directement.

Petite question rapide

Tu es qui, toi, dans tout ça?

Je te propose 3 choix simples :

1. Curieux - tu veux comprendre le concept

2. En réflexion - tu regardes ça sérieusement pour 2026

3. En action - tu es déjà en train d’analyser des opportunités

Garde ta réponse en tête.

Parce que je viens justement de sortir une vidéo YouTube qui va t’aider à te situer.

Nouvelle vidéo YouTube - “Le meilleur investissement en 2026”

Ce que je veux de toi

Quand tu vas arriver dans les commentaires de la vidéo, écris simplement :

1) Ton profil (entrepreneur / employé / gestionnaire / autre)
2) Ta ville
3) Ton objectif 2026 (une phrase)

Je vais tout lire.
Et ça va me permettre d’adapter l’infolettre encore mieux aux vrais gens qui sont ici.

👇 Clique sur le bouton ci-dessous pour voir la vidéo, puis viens te présenter en commentaire.

[Voir la vidéo sur YouTube]

— Hubert Côté
Fondateur de Libe Capital

Avertissement :

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Chaque lecteur ou investisseur est invité à effectuer ses propres recherches, à consulter un professionnel qualifié avant de prendre toute décision d’investissement, et demeure entièrement responsable de ses choix financiers.

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Salut tout le monde, bon dimanche.

Ce mois-ci, j’ai reçu plusieurs messages de gens qui me disent la même chose :

“J’ai vu une entreprise intéressante… j’ai réfléchi… et elle était déjà vendue.”

Et c’est normal.

Parce qu’en 2026, la différence ne se fait pas sur “où trouver une entreprise”.
Elle se fait sur ta capacité à qualifier un dossier vite, avec les bons critères.

Aujourd’hui, je te montre pourquoi les bons dossiers partent vite, et quoi mettre en place pour être prêt quand ça passe.

1) Le vrai avantage, c’est pas “trouver”

C’est être finançable et prêt.

Un bon dossier ne “disparaît” pas par magie.

Il part parce que quelqu’un a été capable de faire, rapidement :

• une préqualification (est-ce que ça tient la route?)

• une validation des risques (où ça peut casser?)

• une structure de transaction plausible (comment on paie ça sans s’étouffer?)

Quand tu es prêt, tu avances vite sans improviser.
Quand tu ne l’es pas, tu avances lentement même si l’entreprise est bonne.

2) Pourquoi les bons dossiers partent vite

Un acheteur sérieux ne tombe pas en amour avec une idée.

Il regarde une entreprise comme une opération :

• Est-ce que les revenus sont répétables?

• Est-ce que l’entreprise est transférable (peut se reprendre sans casser)?

• Est-ce que le financement est réaliste?

• Est-ce que le risque est maîtrisable?

Quand ces 4 points sont clairs, les décisions se prennent vite.

3) La règle #1 : tu qualifies une entreprise avec le bénéfice d’exploitation, pas avec les ventes

Deux entreprises peuvent faire 2 M$ de chiffre d’affaires…
et te laisser deux résultats complètement différents.

Donc tu veux comprendre le bénéfice d’exploitation (souvent appelé EBITDA dans le marché).

Simplement :
c’est l’argent que l’entreprise génère avant la dette, les impôts et certains ajustements comptables.
C’est la mesure la plus utilisée pour comparer des entreprises entre elles.

Mais attention : ce chiffre-là doit être normalisé.

Normalisé veut dire :

• on enlève les dépenses personnelles passées dans l’entreprise (si c’est le cas)

• on ajuste le salaire du propriétaire à un salaire de marché

• on vérifie si les “one-time” (dépenses ou revenus non récurrents) gonflent le résultat

Sans ça, tu compares un chiffre… pas la réalité.

4) Les 4 filtres d’un acheteur sérieux

Avant même de négocier, tu dois être capable de répondre à ça.

Filtre 1 : D’où viennent les revenus?

Pas “ça vend”.
C’est quoi le moteur de revenus?

• contrats récurrents?

• clientèle qui revient?

• projets ponctuels?

• saisonnalité forte?

Plus c’est prévisible, plus c’est finançable… et plus ça se revend bien.

Filtre 2 : L’entreprise est-elle transférable?

Si le propriétaire est :

• le vendeur

• le gestionnaire

• le technicien

• le service client

…tu n’achètes pas une entreprise. Tu achètes une job à temps plein.

Une entreprise transférable, c’est une entreprise où :

• l’équipe livre sans le propriétaire

• les clients restent même si le propriétaire change

• les opérations sont assez claires pour être reprises

Filtre 3 : Concentration de risque

• 2 clients = 40% des revenus?

• 1 fournisseur critique?

• 1 canal d’acquisition?

Ce n’est pas automatiquement un “non”.
Mais tu dois comprendre le risque de perte et ton plan de mitigation (contrats, durée, dépendance, alternatives).

Filtre 4 : Capex et entretien d’actifs

Le profit sur papier ne vaut rien si tu dois réinvestir tout de suite pour garder l’entreprise en santé.

Capex = dépenses d’investissement (équipement, véhicules, machines, gros remplacement).
Si tu dois sortir 80 000$ dans 12 mois, ce n’est pas “de l’argent dans tes poches”.
C’est un profit déjà affecté à maintenir l’opération.

5) Le move que les acheteurs qui gagnent font (avant même de trouver “le deal”)

Ils se préparent un kit de préqualification.

Exemple :

• ton budget et ton capital disponible (mise de fonds réaliste)

• tes critères non négociables (industrie, région, taille d’équipe)

• une liste de documents à demander (états financiers, déclarations fiscales, bail, liste clients, inventaire, dettes)

• un plan de structure de transaction possible :

  • financement bancaire

  • financement vendeur (balance de prix)

  • ton capital

Le but, c’est d’être capable de faire une offre conditionnelle propre, rapidement, avec une vraie clause de vérification diligente.

CE SOIR 👀 

Ce soir à 19h, on sort une nouvelle vidéo YouTube :
LE MEILLEUR INVESTISSEMENT EN 2026

LE MEILLEUR INVESTISSEMENT EN 2026

On rentre dans le concret : comment penser comme un acheteur, où le monde se trompe, et comment éviter les erreurs qui coûtent cher.

— Hubert Côté
Fondateur de Libe Capital

Avertissement :

Les informations présentées dans les communications de Libe Capital inc. sont fournies à titre strictement informatif et éducatif. Elles ne constituent en aucun cas une recommandation personnalisée, une sollicitation ou un conseil en placement au sens des lois applicables.

Libe Capital inc., Hubert Côté et leurs collaborateurs ne sont pas inscrits auprès de l’Autorité des marchés financiers (AMF) à titre de conseillers en valeurs mobilières.

Chaque lecteur ou investisseur est invité à effectuer ses propres recherches, à consulter un professionnel qualifié avant de prendre toute décision d’investissement, et demeure entièrement responsable de ses choix financiers.

Libe Capital inc. et ses représentants déclinent toute responsabilité à l’égard des pertes ou gains découlant de l’utilisation de ces informations.

Salut tout le monde, bon dimanche!

Quand les gens me parlent d’acquisition, ils me posent souvent la même question:
“C’est quoi la meilleure entreprise à acheter?”

Mais honnêtement, la vraie question au début, c’est pas ça.

La vraie question, c’est: est-ce que le vendeur est “vendable” - ou juste “curieux”?

Parce que tu peux tomber sur une entreprise parfaite sur papier…
et perdre 3 mois pour rien si:

• le vendeur n’a pas vraiment décidé de vendre
  

• il ne veut pas sortir les chiffres
  

• ou il veut “tester le marché” à un prix irréaliste
  

Donc aujourd’hui, je te donne 3 réflexes qu’on utilise pour filtrer vite, sans perdre ton temps, avant même de tomber en amour avec l’entreprise.

1) Valide la vraie raison de la vente

Au premier call, tout le monde dit la même chose: “Je veux ralentir.”

Ce que tu veux comprendre, c’est ce qu’il y a derrière.
Est-ce qu’il vend par choix, ou par pression?

Questions simples, qui donnent des vraies réponses:

• “Pourquoi maintenant, pas l’an dernier?”
  
  

• “Si je te fais une offre qui fait du sens, tu signes dans combien de temps?”
  
  

• “C’est quoi ton plan si tu ne vends pas?”
  
  

Quelqu’un de sérieux a des réponses claires.
Quelqu’un qui magasine a des réponses floues.

2) Vérifie si le dossier existe vraiment

Une entreprise “à vendre”, ça peut être:

• une vraie opportunité structurée
  

• ou une annonce montée vite avec 2 chiffres et une photo
  

Ton signal le plus simple: la vitesse à laquelle on te donne de l’info concrète.

Dans les premiers échanges, tu veux au minimum:

• États financiers (idéalement 2-3 ans)
  

• Détail des revenus (d’où ça vient, pas juste un total)
  

• Liste des dépenses importantes (ce qui revient chaque mois)
  

Pas besoin d’un roman.
Mais si tu sens que c’est toujours “la semaine prochaine”, ça t’annonce le reste du processus.

3) Clarifie le transfert dès le début

Une transaction peut être “bonne”… et quand même mal virer si le transfert est mal géré.

Ce que tu veux clarifier tout de suite:

• Combien de temps le vendeur reste après la vente

• Qu’est-ce qu’il fait exactement pendant la transition

• Qui détient les relations clés (clients, fournisseurs, employés)

Question simple qui évite des surprises:

• “Si tu pars demain matin, qu’est-ce qui casse en premier?”
  

  La réponse te dit où sont les vraies dépendances.
  Et surtout, ce que tu dois protéger dans l’offre.

Pourquoi je te dis ça

Parce que la majorité des gens ne perdent pas du temps à cause de l’analyse.
Ils perdent du temps sur des vendeurs pas prêts.

Et ça, c’est évitable.

Si tu veux le breakdown complet

Demain, on sort une vidéo YouTube: Le meilleur investissement en 2026.

Dans la vidéo, je t’explique pourquoi l’acquisition d’entreprise est une opportunité énorme en ce moment au Québec, et comment penser comme un acheteur sérieux en 2026.

Hubert Côté
Fondateur de Libe Capital

Avertissement

Les informations présentées dans les communications de Libe Capital inc. sont fournies à titre strictement informatif et éducatif. Elles ne constituent en aucun cas une recommandation personnalisée, une sollicitation ou un conseil en placement au sens des lois applicables.

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