Como as principais contas contábeis e indicadores financeiros se conectam?

Recentemente alguém me perguntou sobre a relação entre as principais contas contábeis, indicadores financeiros, balanço e fluxo de caixa de uma empresa.

Essa pergunta me inspirou a criar um quadro resumo, que destaca como as principais contas se interligam e quais impactam diretamente o caixa de uma empresa.

Use o quadro como referência e compartilhe sua opinião nos comentários: o que mais você acrescentaria nesse quadro?

Para melhorar o desempenho da sua empresa, invista em sistemas, indicadores claros, controles eficazes e relatórios confiáveis.

Afinal, em finanças, “o caixa é o que interessa”.

Acesse o quadro detalhado.

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.

Como garantir a eficiência do processo de execução dos serviços?

Para fundadores e empreendedores, compreender e gerenciar com precisão cada etapa da prestação de serviços é um diferencial competitivo que permite um controle robusto e uma operação sustentável. Este ciclo envolve desde a formalização do pedido de compra até o recebimento do serviço prestado, passando pelas etapas de execução, homologação, faturamento e recebimento. Cada uma dessas fases, quando bem controlada, reduz riscos, melhora a previsibilidade do fluxo de caixa e fortalece a relação com os clientes. Aqui, compartilho com você o detalhamento desse ciclo e alguns pontos de controle fundamentais para assegurar a eficiência e a sustentabilidade desse processo.

1. Pedido de compra (PC ou PO - purchase order) – formalizando o compromisso inicial

O ciclo de prestação de serviços começa com o recebimento do pedido de compra, um documento essencial que formaliza o compromisso do cliente com a prestação do serviço e autoriza o início do trabalho. Esse documento deve descrever o escopo, os valores e os prazos de execução, alinhando as expectativas e prevenindo mal-entendidos. Além de servir como um acordo oficial, o pedido de compra é uma garantia financeira inicial, pois confirma o compromisso de contratação do serviço.

Ponto de controle: estabeleça um processo padrão para revisar e validar o pedido de compra, garantindo que todos os detalhes estejam claros para ambas as partes. Se houver alterações no escopo ou nas condições, revise e formalize as mudanças por meio de um novo pedido de compra ou aditivo. Isso protege a empresa contra possíveis desentendimentos e melhora a segurança do fluxo de trabalho.

2. Execução do serviço – implementação com qualidade

Após o recebimento do pedido de compra, entra em cena a execução do serviço. Nesta etapa, é fundamental que sua equipe entregue o trabalho conforme os requisitos acordados, com foco na qualidade e no cumprimento dos prazos. Um controle apropriado sobre os recursos e atividades garantirá que o serviço seja realizado dentro do escopo, prazo e padrões estabelecidos.

O planejamento e controle da produção (PCP) atua garantindo que os recursos sejam alocados de forma otimizada e que cada fase do trabalho ocorra dentro do cronograma previsto. Um PCP bem estruturado ajuda a gerenciar a logística (materiais, equipe, máquinas, equipamentos e apoio externo), assegurando que todos os itens e atividades sejam acompanhados e nenhuma tarefa essencial seja esquecida ou executada com atraso. Além disso, o PCP permite uma previsão mais precisa das demandas, facilitando o planejamento de estoque e a distribuição dos recursos de forma eficiente. Isso otimiza a execução e garante que o fluxo de trabalho se mantenha alinhado com os prazos e metas definidos no pedido de compra, contribuindo diretamente para a eficiência operacional e a satisfação do cliente.

Ponto de controle: adote uma ferramenta de gestão de força de trabalho (ou WFM Workforce Management) para monitorar o progresso da execução, controlar alocação e custos e evitar desvios no cronograma. A comunicação clara com a equipe sobre expectativas e entregas ajuda a manter a produtividade e a qualidade.

3. Homologação do serviço executado

Após a conclusão do serviço, a etapa de homologação marca o momento em que o trabalho está pronto para ser certificado. É aqui que o cliente ou uma equipe interna de certificação revisa tecnicamente o serviço executado, assegurando que ele está de acordo com o escopo e os padrões estabelecidos. Esta validação evita problemas futuros e demonstra o compromisso da empresa com a qualidade.

Ponto de controle: defina critérios claros de homologação e envolva o cliente nesse processo. Ter um checklist de conformidade para validação técnica ajuda a formalizar o aceite do serviço antes de prosseguir para a etapa seguinte.

4. Medição do serviço executado

Após a homologação, o serviço entra na etapa de medição, que é a aprovação da documentação de suporte para o faturamento do serviço. Aqui, é elaborado um documento de medição que detalha o trabalho realizado e serve de base para o faturamento. O cliente deve aprovar essa medição para confirmar que tudo foi entregue conforme o contratado ou reprovar a medição justificando a não conformidade encontrada. Com a aprovação da medição, a empresa tem o suporte para a emissão do documento fiscal.

Ponto de controle: tenha um processo de envio e aprovação de medições, com prazos e critérios bem definidos. Isso agiliza o faturamento e reduz o tempo entre a entrega do serviço e a geração da fatura, diminuindo o intervalo entre o trabalho executado e o recebimento pelo serviço executado.

5. Faturamento do serviço prestado

Com a aprovação da medição, vem a etapa de emissão da nota fiscal e o serviço é oficialmente faturado. Neste ponto, a empresa formaliza a prestação do serviço, enviando ao cliente uma fatura que inclui todos os detalhes contratuais incluindo as condições de pagamento acordadas. Este é o momento em que o compromisso financeiro é formalizado.

Além da emissão da fatura, muitos clientes possuem processos e sistemas internos que precisam de atuação para receberem e considerarem a fatura emitida. É importante garantir que esses processos sejam mapeados e sistematizados já no início do contrato para evitar pontos de gargalo no cadastramento das faturas.

Ponto de controle: utilize um sistema de gestão empresarial (ERP) e processos automatizados (RPA) para o acompanhamento do envio das faturas, garantindo que todas as informações estão corretas e todas as etapas de cadastramento foram cumpridas. Isso reduz o risco de disputas ou de atraso no pagamento, tornando o fluxo financeiro mais estável e previsível.

6. Recebimento do serviço prestado

A última etapa é o recebimento. A partir do envio da fatura conforme processo acordado, o cliente tem o seu processo interno para realizar o pagamento, completando o ciclo da prestação de serviços. Um bom controle dos recebimentos garante a liquidez necessária para sustentar as operações e investimentos da empresa.

É comum em empresas que transacionam um grande volume de faturas com um mesmo cliente que os recebimentos se deem através de borderôs de recebimento, quando o cliente faz um pagamento único para liquidar diversas faturas. Além disso, podem ocorrer o recebimento parcial de algumas faturas ou descontos financeiros por glosas, multas ou antecipação de recebíveis. Nesses casos, a equipe financeira precisa atuar e, de posse do detalhamento desse borderô, realizar as baixas apropriadamente.

Ponto de controle: implemente um acompanhamento rigoroso do contas a receber. Um workflow com notificações e lembretes automáticos ajudam a identificar rapidamente os casos de inadimplência ou atraso, permitindo a atuação da equipe comercial no alinhamento com o cliente.

Conclusão

Dominar o ciclo da prestação de serviços com controles bem estabelecidos em cada etapa proporciona uma série de vantagens operacionais e financeiras. Um processo bem gerido reduz atrasos, diminui o risco de inadimplência e melhora o relacionamento com o cliente, criando um ambiente de confiança e eficiência. Além disso, um ciclo previsível e eficiente permite à empresa focar em seu crescimento e competitividade, utilizando os recursos com responsabilidade e visão estratégica. Em última análise, o valor criado pela eficiência no controle dessas etapas é significativo, assegurando a continuidade e a expansão dos negócios com segurança e credibilidade.

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.

Você sabe por que fazemos um orçamento?

O orçamento é uma ferramenta essencial para orientar os gestores na condução da empresa rumo aos seus objetivos. Mais do que uma previsão financeira, ele detalha todas as ações e projeções necessárias: volume de atividades, preços, ações de eficiência, resultados esperados de projetos, renovações de contratos, expansões territoriais, mobilizações, desinvestimentos, indicadores de gestão, entre outros. Um orçamento eficaz reflete de maneira completa todos os movimentos estratégicos e táticos previstos para o período.

A construção do orçamento de uma empresa envolve mais do que apenas números: exige planejamento estruturado, comprometimento e engajamento de toda a organização para assegurar que os objetivos da empresa sejam alcançados. Este processo é essencial para alinhar as expectativas da empresa com seus acionistas, proporcionando uma base sólida para a tomada de decisões estratégicas. Neste artigo, abordaremos os principais desafios, oportunidades e práticas recomendadas para garantir que o orçamento cumpra seu papel de orientar e viabilizar as metas corporativas.

Desafios na construção do orçamento

Elaborar um orçamento que represente fielmente a realidade da empresa e esteja em sintonia com seus objetivos é um processo desafiador. Entre as principais dificuldades estão:

• Cumprimento dos prazos: processos orçamentários prolongados geram incertezas sobre o rumo da empresa. É essencial estabelecer um cronograma claro e garantir que todas as áreas conheçam suas responsabilidades para evitar atrasos. O uso de modelos bem definidos e previamente conhecidos pelas equipes facilita muito o processo de consolidação e revisão.

• Dedicação das equipes: a colaboração ativa das equipes é crucial para a construção de um orçamento realista. Todos os departamentos, desde o planejamento comercial, marketing, operações, recursos e finanças, devem participar ativamente do processo.

• Coerência entre os orçamentos das áreas: cada departamento precisa ter suas metas alinhadas com as diretrizes gerais da empresa. A complexidade está em garantir que esses orçamentos sejam interdependentes e que eventuais conflitos internos sejam resolvidos com cooperação, preservando o objetivo final. O barco é um só, não tem essa de “o buraco está do outro lado”.

• Mapeamento detalhado do ambiente externo: compreender as variáveis externas, como tendências de mercado, inflação, taxa de câmbio e outros fatores econômicos, é fundamental para construir um orçamento realista. Esse mapeamento ajuda a identificar possíveis influências externas e mitigar riscos associados a eventos inesperados.

Riscos e oportunidades no processo de construção do orçamento

Durante a elaboração do orçamento, as equipes precisam estar atentas para evitar algumas armadilhas comuns:

• Excesso de otimismo: superestimar receitas, subestimar custos ou prever eficiências sem o devido suporte torna o orçamento inalcançável. Esses erros de projeção podem impactar os resultados da empresa e prejudicar a confiança dos acionistas.

• Conservadorismo excessivo: embora a prudência seja desejável, um orçamento excessivamente conservador pode impedir o aproveitamento de oportunidades de crescimento. Definir metas realistas e ambiciosas ajuda a explorar melhor o potencial da empresa sem comprometer a segurança financeira.

• Integrando ações estratégicas ao orçamento: O orçamento deve capturar de forma precisa as iniciativas estratégicas da empresa. Desde a entrada em novos mercados até o lançamento de produtos, cada ação precisa ter seu impacto financeiro refletido no orçamento. Isso garante que a execução esteja em linha com os objetivos traçados, aumentando as chances de sucesso.

Comunicação e alinhamento dos indicadores estratégicos

Após sua aprovação, o orçamento precisa ser amplamente comunicado, e os principais indicadores de gestão devem ser integrados aos planos de incentivo das equipes. Essa integração reforça o compromisso de cada departamento com o cumprimento do orçamento e promove uma cultura colaborativa em prol dos objetivos globais da empresa. A adoção de um painel visual de acompanhamento pode facilitar a análise do desempenho real versus orçado, possibilitando ajustes em tempo real.

Conclusão

O orçamento não é apenas uma previsão financeira, é um compromisso assumido pela administração com os seus acionistas e com todos os envolvidos. Esse compromisso exige transparência e responsabilidade, refletindo a determinação da empresa em alcançar resultados sustentáveis e em promover uma governança que inspire confiança.

O orçamento representa o planejamento cuidadoso e o compromisso com a trajetória de crescimento da empresa. Desde o alinhamento das expectativas de retorno até a definição de metas claras e viáveis, cada etapa é essencial para fortalecer a confiança entre administração, equipes e acionistas, garantindo que a empresa esteja preparada para alcançar seus objetivos com clareza e responsabilidade.

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.

Em um mercado cada vez mais competitivo, muitos empresários enfrentam o desafio de manter as vendas sob controle e garantir um crescimento contínuo. A falta de uma gestão eficiente da carteira de clientes pode resultar em perda de oportunidades, queda de receita e rotatividade elevada de clientes. A boa notícia é que, com as estratégias certas, você pode reverter essa situação e transformar suas vendas em resultados consistentes.

O que é a gestão de carteira comercial?

A gestão de carteira comercial é o processo de organizar, monitorar e maximizar o desempenho dos seus clientes. Sua carteira é o conjunto de clientes que a empresa atende ou quer atender. O objetivo é garantir que cada cliente seja bem gerenciado, não apenas no atendimento, mas também em termos de rentabilidade.

Gerenciar a carteira significa entender o perfil de cada cliente, suas necessidades, seu potencial de compra e o estágio do relacionamento com a empresa. Com essas informações, você pode criar estratégias para aumentar a retenção, melhorar a experiência do cliente e identificar novas oportunidades de vendas.

Por que a gestão de carteira é importante?

Uma gestão ineficiente pode tornar as vendas imprevisíveis e comprometer o planejamento financeiro da empresa. Aqui estão os principais benefícios de uma boa gestão de carteira comercial:

• Previsibilidade de receita: Quando você conhece o valor e o tempo de vida útil de cada cliente, pode estimar com mais precisão a receita futura, evitando surpresas negativas no fluxo de caixa.

• Aumento da retenção: É sempre mais barato manter um cliente do que conquistar um novo. Clientes bem gerenciados tendem a ficar por mais tempo, gerando mais receita ao longo dos anos.

• Identificação de oportunidades: Ao revisar periodicamente a carteira, é possível identificar oportunidades para upsell, cross-sell e até explorar novos mercados, com base nas necessidades e comportamento dos seus clientes.

• Gestão de riscos: Monitorar de perto o desempenho dos seus clientes permite detectar sinais de insatisfação e agir preventivamente, reduzindo o risco de cancelamento de contratos (churn).

Estratégias eficazes para gerenciar sua carteira comercial

A gestão da carteira não é um processo automático — ela exige um planejamento bem estruturado. Aqui estão algumas estratégias que podem melhorar significativamente a eficiência da sua gestão:

• Segmentação de clientes: Nem todos os clientes têm o mesmo valor para o negócio. Ao segmentá-los com base em seu potencial de receita, prazo de contrato e engajamento, você consegue alocar seus recursos de forma mais eficiente e personalizar o atendimento para os clientes mais estratégicos.

• Monitoramento da expectativa de duração da carteira: O lifetime value (LTV) ou expectativa de duração da carteira indica o tempo médio em que um cliente permanece com a empresa e quanto ele gera de receita durante esse período. Estender esse ciclo é um dos principais objetivos da gestão, pois aumenta a rentabilidade.

• Ferramentas de CRM: Um bom sistema de CRM (Customer Relationship Management) é indispensável para organizar e acompanhar as interações com seus clientes. Ele ajuda a prever próximos passos, identificar padrões de comportamento e automatizar processos, otimizando o controle sobre a carteira.

• Estabelecimento de metas e indicadores de desempenho (KPIs): Definir KPIs claros é essencial para medir o sucesso da sua gestão comercial. Indicadores como o crescimento da receita por cliente, a taxa de renovação de contratos e a taxa de churn fornecem uma visão clara do desempenho da carteira.

Ainda falando sobre planejamento da carteira, uma dica útil para calcular o impacto da gestão é a seguinte fórmula:

carteira por mês = valor atual da carteira / prazo médio restante dos contratos

• Se a carteira por mês for maior que a média de faturamento, sua receita deve crescer nos próximos períodos.

• Se for menor, a carteira tende a gerar uma redução de receita futura.

Conclusão

Para empresários que buscam previsibilidade nas vendas e um crescimento sustentável, a gestão de carteira comercial é fundamental. Uma carteira bem administrada oferece maior controle sobre a receita, maximiza a rentabilidade e abre novas oportunidades de expansão. Implementar práticas de segmentação de clientes e monitoramento da duração do relacionamento são passos essenciais para transformar vendas incertas em resultados estáveis.

Está na hora de dar o próximo passo e garantir que sua empresa tenha controle total sobre suas vendas e clientes. Com uma gestão de carteira comercial eficiente, você pode aumentar sua rentabilidade e transformar oportunidades em resultados consistentes.

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.

É comum haver uma grande frustração dos gestores de organizações que utilizam o Lean Six Sigma (LSS): Não conseguir enxergar a melhora dos resultados nos relatórios gerenciais.

A área de Análise e Planejamento Financeiro (FP&A, na sigla em inglês) é responsável por dar suporte na elaboração do plano de negócios, monitorar os resultados financeiros e reportar as informações sobre a performance da companhia. O FP&A é que faz chegar à alta gerência os resultados. Por isso essa área precisa estar informada sobre a parcela desses resultados que foi devida ao sucesso dos projetos de LSS. O F&A usa algumas “fotografias” para avaliar as variáveis financeiras e seus principais determinantes (volume, produção, margem de vendas etc.): o Ano Base, o Plano, o Estimado e o “Real”.

Plano - Este cenário é a base da avaliação de desempenho pessoal e da unidade de negócios. O processo de sua construção e aprovação é basicamente uma negociação interna, embora revestida de um caráter técnico. Se os resultados previstos de LSS não forem inclusos no plano, isso significa que a credibilidade ou a maturidade do programa são baixas. Em outras palavras, a organização sequer está contando com LSS para atingir seus objetivos.

Estimado - À medida que o ano vai progredindo a alta gerência precisa manter a organização informada sobre a direção dos resultados. A responsabilidade pela acurácia dessas estimativas é de FP&A, mas uma boa prática é compartilha-la com as áreas que originaram as informações. No caso de LSS estamos falando do escritório de gerenciamento de projetos (PMO na sua sigla em inglês), ou seu equivalente na organização.

Real – Resultados apurados pela contabilidade ou operação. Os gestores não querem comunicar incompetência quando os resultados planejados não são alcançados, nem querem gerar expectativas de repetição de resultados mais favoráveis que o plano. Como então garantir que os projetos de LSS serão corretamente considerados nos comentários produzidos por FP&A para a alta gerência?

Avaliação do Portfólio de Projetos - Um sistema de controle do portfólio de projetos irá proporcionar transparência sobre os impactos esperados do programa, abrirá a possibilidade de reconhecimento das pessoas coerente com os resultados concretos e reforçará a cultura de melhoria contínua na organização.

Seus elementos são:

Seleção de Projetos - Os projetos que valem a pena ser levados a cabo começam com as metas estratégicas da própria empresa, detalhadas para o nível operacional. O Comitê Executivo da empresa deve trabalhar em conjunto com o PMO para priorizar as ideias que são geradas. O PMO deve se responsabilizar por coletá-las e formatá-las como um mini Project Charter.

Atualização das Estimativas por Projeto - As informações são atualizadas pelo líder do projeto, usualmente um Green Belt ou BlackBelt, com revisão do suporte financeiro, ou “Money Belt”. O Comitê Executivo e o PMO devem ter acesso aos dados mais relevantes, tais como fase em que se encontra, valor e classificação dos benefícios financeiros, prazos, variação da estimativa versus a anterior etc.

Revisão Mensal do Portfólio - Qualquer sistema de controle de portfólio que se adote, seja uma planilha de Excel, uma solução de software customizada ou “de prateleira” será inútil se a rotina de revisão periódica do conjunto de projetos em suas diferentes fases não for criada.

Integração com os Relatórios Gerenciais - Recomendo que assim que o projeto entre na fase Definir do DMAIC já tenha seus resultados financeiros (efeitos não recorrentes, quick wins e benefícios validados) considerados para a estimativa do planejamento financeiro (FP&A) e integrados aos relatórios gerenciais conforme seus prazos e valores respectivos – seja no plano, na estimativa ou nos comentários dos resultados realizados da organização. Veja abaixo o fluxograma abaixo - Fluxograma de Acompanhamento de Portfolio de Projetos.

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.

O objetivo de projetos LSS é que o capital se reduza e que o lucro aumente na empresa, melhorando indicadores financeiros que os acionistas e controladores querem avaliar continuamente, tais como retorno sobre o capital empregado (ROCE ou ROACE), resultado antes dos impostos e depreciação (EBITDA), ou apenas impostos (EBIT). Portanto toda vez que nos referirmos a benefícios de LSS estamos falando do impacto em ambos, no capital empregado (CE) e no lucro (P&L).

Proponho a utilização de uma linguagem comum que seja facilmente entendida pela comunidade financeira e pelos gestores e agentes de LSS, que seja simples, confiável e flexível para que possa ser adotada em toda a organização. Vou identificar apenas três tipos de benefícios de acordo com o seu impacto no P&L e no capital:

• Benefício Real, ou de 1ª Ordem – efeito líquido real de projetos LSS que melhoram o lucro ou o capital empregado da empresa, quando comparado com um valor “baseline”

• Benefício Potencial, ou de 2ª Ordem – não há efeito real sobre o baseline, pois é condicionado a outros eventos. Embora seja um efeito considerado positivo, seu benefício é apenas potencial. Exemplos são: uma alteração que permite melhor lucro ou capital num futuro indefinido, o aumento de capacidade que ficará ociosa.

• Benefício Intangível, ou de 3ª Ordem – benefício intangível e não mensurável, como por exemplo no meio ambiente (o beneficiário não é a própria empresa); a melhora no nível de serviço ao cliente, ou a melhora da imagem da empresa.

Abaixo um sumário (Figura)

Usei acima o conceito de “baseline” sem explicar o que significa. Em LSS a identificação do nível ‘status quo’ (sem a introdução de mudanças) de uma variável que se deseja influenciar com um projeto LSS é chamada de baseline. Aqui estamos adaptando o conceito para representar o valor do lucro e do capital empregado nas condições de operação estimadas, sem a introdução do projeto LSS.

Perguntas chave

Para estabelecer qual o valor de cada benefício de um projeto LSS temos que comparar o lucro e o capital resultantes da realização do projeto com seus valores na hipótese do projeto não ter sido realizado. Portanto a primeira pergunta chave é: “qual o valor do lucro e capital se o projeto não tivesse sido realizado?”.

Na sequência, utilizando as próprias definições das três ordens de benefícios, verifica-se se o projeto traz um benefício real ou apenas potencial. Se é qualitativo ou imensurável, deve-se considerar intangível. Na prática o exercício de racionalizar cada benefício do projeto em termos de seu impacto é trabalhoso, mas essencial para que a comunicação aos gestores e à companhia sejam claros.

Lucro e Caixa

Ao se aumentar o lucro do exercício (Resultado), naturalmente o mesmo montante será adicionado ao caixa. Mas se melhoramos o caixa, apenas um determinado percentual se reverte para o lucro, dependendo da taxa de retorno conhecida por sua sigla em inglês WACC (weighted average cost of capital), que representa a taxa de retorno que a empresa espera oferecer como compensação a seus investidores.

Para completar esta discussão falarei em breve sobre como integrar essa metodologia com as práticas usuais de Planejamento Financeiro da empresa.

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.

Recentemente recebi um convite de um grupo de presidentes de conselhos de empresas para falar sobre ChatGPT e seu impacto na Governança Corporativa.

Como conselheiro de administração de algumas empresas, um dos meus papéis é olhar para a estratégia à luz da transformação digital - definitivamente, a inteligência artificial generativa que define o ChatGPT, entre outras soluções, vai mudar a forma na qual administramos as empresas.

Inegavelmente existe uma onda sobre o assunto, é um trending topic, principalmente no que tange o alcance dessa tecnologia, até onde ela pode ir, o que ela poderá fazer por nós e quais os riscos atrelados a ela.

As respostas a essas perguntas ainda soam muito mais especulativas do que assertivas, muito menos factuais. Tanto que recentemente, Elon Musk junto, Yuval Harari e tantos outros ícones da indústria tech formalizaram uma carta pedindo para a OpenAi frear o lançamento da nova versão ChatGPT- 4 por seis meses.

O pedido intempestivo e desesperado de seis meses de pausa pode vir de diferentes lugares, um deles realmente é o receio da falta de controle que o advento dessa poderosa tecnologia pode trazer à nossa sociedade, e ninguém tem clareza de quais riscos estamos sendo submetidos.

Outro receio de alguns, um pouco mais oculto, também pode ser o famoso FOMO (Fear Of Missing Out). OpenAI saiu na frente e é a plataforma que mais cresce por minuto hoje. Sendo assim, ficaria difícil todos esses líderes de empresas Big Techs conseguirem acompanhar o avanço com suas tecnologias próprias, eles já estão ficando muito para trás da OpenAi e portanto seis meses podem ser o período chave para eles alcançarem a evolução.

Digo isso pois seis meses agora é uma eternidade uma vez que essas tecnologias avançam exponencialmente, pois elas aprendem a cada interação através do deep machine learning (aprendizado de máquina profundo).

Como a tecnologia funciona

A inteligência artificial utiliza-se de uma grande capacidade de fazer análises combinatórias nas quais o homem não é capaz. Em uma conferência sobre inteligência artificial promovida pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) em que tive a oportunidade de participar em 2022, o empresário sócio da NeuroTech e PHD em Machine Learning, Rodrigo Cunha, afirmou que o cérebro humano tem a capacidade de fazer análises combinatórias de até oito variáveis. Sendo assim, para fazer análises com mais variáveis, na ordem de milhares e milhões de variáveis, se faz necessário o uso de computadores e quanto maior a quantidade de variáveis e maior o tamanho da base de dados, maior também a necessidade da capacidade de processamento dos computadores.

Tanto que para certas ferramentas, como o próprio ChatGPT, aqui no Brasil não existem tais super-computadores potentes o suficiente para dar conta de tanto processamento. Os resultados que inquirimos à essa ferramenta aqui são processados em outro lugar.

Falando então sobre a I.A. generativa, como o ChatGPT, a grande diferença está na geração de novos conteúdos de linguagem. A tecnologia cria novos conteúdos a partir da alta probabilidade de uma palavra combinar com outra dado o assunto em pauta. Para isso ela aprende através da análise de centenas de milhões de eventos que se repetiram no passado. Por isso, tudo depende do tamanho e qualidade da base de dados.

Para dar conta, os computadores processam em cima de redes neurais como Transformers (daí vem o "T" do GPT que significa Generative Pre-Trained Transformer), GAN ou VAE. Essas redes neurais são um método de inteligência artificial inspirado no cérebro humano que promove o aprendizado profundo.

Além do ChatGPT, temos outras ferramentas em testes como o Dall-E também da OpenAI para criação de imagens. Temos o Chatsonic, Jasper Chat, Chat by Copy.ai. que cria conteúdo de marketing digital, ChatFlash, Easy Peasy AI Chat, Rytr…

A Governança

Se pensarmos em governança corporativa como o conjunto de práticas em que dirigimos, monitoramos e fomentamos as empresas conciliando os diferentes stakeholders, acionistas, sociedade e colaboradores, a I.A. Generativa pode nos ajudar nos diversos âmbitos da prática, como a criação do código de ética, gerenciamento de riscos, compliance, comunicação, tomada de decisão…

Decision Making - Tomada de decisão

• O ChatGPT analisa um conjunto muito grande de dados e provê insights e tendências;

• Usa machine learning para previsões e forecasting;

• Faz análise de riscos;

• Monta árvores e matrizes de decisão;

• Cria análises de cenários.

Vamos dar um duplo clique neste último ponto, análise de cenários, para nos aprofundar.

ChatGPT pode gerar cenários baseados em várias situações hipotéticas permitindo o tomador de decisão, o decision-maker, entender os potenciais impactos de cada escolha diferente. Para fazer isso, a ferramenta usa uma técnica chamada planejamento de cenários que envolve a criação de uma gama de possíveis cenários futuros baseados num conjunto de premissas e drivers.

O processo envolve tipicamente os seguintes passos:

1. Identificação dos drivers chave: ChatGPT trabalha junto do tomador de decisão para identificar quais são as variáveis que podem impactar o futuro. Incluindo fatores econômicos, sociais, tecnológicos e políticos.

2. Desenvolver as premissas: A partir dos drivers a ferramenta ajuda na criação das premissas nas quais esses drivers podem evoluir com o tempo.

3. Criação das narrativas: Uma vez com as premissas as narrativas dos diferentes possíveis cenários são criados.

4. Teste dos cenários: ChatGPT junto com o decision-maker testa cada cenário e identifica riscos e oportunidades;

5. Desenvolvimento das estratégias: Baseado nos insights adquiridos de cada cenário, mais uma vez em conjunto do decision-maker a ferramenta ajuda a desenhar estratégias para se preparar e responder a cada cenário.

Para simular e deixar mais claro esse processo, utilizei a ferramenta com um caso hipotético no qual eu como o CEO de uma startup que produz veículos elétricos estou tentando me antecipar a tendências do futuro e me preparar para potenciais disrupções nessa indústria.

1- O ChatGPT me identificou possíveis drivers, ou alavancas chaves que impactariam os diferentes cenários. As alavancas foram: a tecnologia das baterias, regulamentação governamentais, e preferências dos consumidores.

2 - Depois, baseado nessas alavancas, definimos algumas premissas que mudaria com o tempo. Por exemplo, assumimos que a tecnologia das baterias avançaria com o tempo, que a regulamentação do governo se intensificaria de forma mais restritiva com o tempo, e que os consumidores vão ficar mais conscientes com a agenda de ESG, se preocupando mais com o meio ambiente.

3 - Criamos três cenários em função dessas premissas:

• Cenário 1: Ocorre uma melhoria drástica nas baterias - neste cenário, as baterias se tornam mais eficientes a uma velocidade maior do que esperávamos, trazendo maior duração e menor custos. Isso trás uma adoção mais rápida de veículos elétricos e por consequência a disrupção da indústria automotiva tradicional.

• Cenário 2: Maior regulação - Os governos ao redor do planeta passam a trazer regulações mais restritas com relação a emissão de gases e eficiência energética, incentivando o maior consumo de carros elétricos. Isso cria maiores oportunidades para as startups de veículos elétricos, mas também aumenta o ingresso da concorrência.

• Cenário 3: Devagar e sempre - Neste cenário a tecnologia avança gradualmente e a regulação e preferência de consumo caminham em ritmos moderados. Existe o crescimento da indústria e a presença de competição por competidores bem estabelecidos.

4 - Teste dos cenários: Aqui é a etapa de testar os cenários analisando os riscos e oportunidades associados com cada cenário. Por exemplo, no cenário 1, talvez tenhamos oportunidades para startups desenvolverem novas tecnologias de baterias ou entrar no mercado automotivo, mas também podem existir riscos associados ao rápido crescimento e potencial saturação de mercado.

5 - Definição das estratégias: Vindo dos insights gerados no planejamento de cenários, nós desenvolvemos estratégias para se preparar. Tomando o cenário 2 como exemplo, nós podemos definir como foco o desenvolvimento de baterias mais eficientes ou a parceria com os governos para encontrar uma regulamentação mais justa para o mercado.

Enfim, para cada interesse, seja na formulação de um plano de comunicação para os colaboradores ou para acionistas, a criação de materiais de marketing, ou a criação de um código de conduta, o ChatGPT pode ajudar através da coleta de dados, de casos de uso e melhores práticas da indústria, oferece sugestões e feedback.

Contudo, nem tudo são flores. Existem dois aspectos extremamente importantes e que podem inviabilizar o uso extensivo da ferramenta: um se trata dos obstáculos técnicos e outro sobre limitações jurídicas e regulamentares.

Limitações técnicas

Como mencionei acima, a base de dados de onde a informação é extraída é a matéria prima utilizada. Se essa base não for limpa de fake news e de dados desatualizados, e preenchida de fatos relevantes o produto resultante também vai ser prejudicado. Logo, existe um custo de manter uma base de dados boa.

O processamento em redes neurais é muito custoso e quanto maior a base de dados consultada, maior é a necessidade de processamento e o custo acompanha.

Outro fator relevante é o idioma. Uma base de dados em inglês trará melhores resultados em inglês. Embora possamos traduzir esses resultados, cada idioma trás aspectos, sinais e símbolos culturais que não são fáceis de traduzir e com isso contextos são perdidos no meio do caminho. No caso do próprio ChatGPT onde a base de informação é maior em inglês, os resultados são mais completos quando perguntamos em inglês.

Como uma tecnologia que está em seu processo inicial de massificação, existe pouca mão de obra qualificada para fazer uma implementação. Da mesma forma, a integração com diferentes sistemas ainda demanda muita customização e capacitação.

Regulamentação e judicialização

Conflito na autoria dos materiais criados. Não existe uma legislação clara sobre a criação ou co-criação de conteúdos por inteligência artificial.

Nos Estados Unidos, por exemplo, o U.S. Copyright Office (USCO) já passou a rejeitar a proteção de direitos autorais para obras de arte geradas por IA.

Por outro lado, no Reino Unido e na Nova Zelândia, é concedida proteção de direitos autorais a obras geradas por computador. O “UK Copyright, Designs and Patents Act 1988” prevê, expressamente, que “no caso de uma obra literária, dramática, musical ou artística gerada por computador, o autor deve ser considerado a pessoa por quem os arranjos necessários para a criação do trabalho foram realizados”.

Alguns educadores questionam, por exemplo: "se 49% do texto foi escrito por IA, com os 51% restantes escritos por um humano, isso é considerado um trabalho original? Não existem precedentes judiciais”.

A preocupação de parte da sociedade que está pedindo a pausa da tecnologia por seis meses reside também na falta da regulamentação. Uma ferramenta pode servir para fazer o bem e para fazer mal. Como um martelo nas mãos boas pode construir pontes e lares, em mãos ruins podem destruir e machucar outras pessoas.

Com isso, como líderes à frente de empresas temos grande responsabilidade e portanto temos que buscar respostas para algumas perguntas como - vamos permitir que os robôs transbordem nossos canais de informação com propaganda e mentiras? Todos os trabalhos devem ser automatizados? Incluindo os gratificantes? Devemos nos arriscar a perder o controle da nossa civilização? Quem deve tomar essas decisões, os governos, as sociedades privadas, os acadêmicos...?

Nenhuma sociedade está pronta para usar extensivamente e muito menos para regulamentar a ferramenta. Por isso, precisamos juntar um grupo holístico de órgãos e pessoas, entre eles as empresas, governos, educadores, empreendedores sociais e filósofos para evitar o que há de pior na I.A.

Enquanto isso não acontece, usamos a Inteligência Artificial Generativa com a moderação dos nossos princípios, valores e sob o guarda-chuva das leis existentes.

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.

A equipe de finanças que dá suporte à validação de benefícios dos projetos Lean Six Sigma (LSS) tem alguns obstáculos a superar. Dentre os mais difíceis está estabelecer seus papéis e responsabilidades, que geralmente não estão claros nem para a organização e nem para os líderes da própria área de finanças! Nos projetos LSS deve haver uma clara delimitação de responsabilidade para os principais stakeholders. Além do “Sponsor”, do “Champion” e dos “belts” já conhecidos (Yellow, Green, Black, Master) defendo que há um papel reservado para o especialista de finanças nessa paleta de cores: O “Money Belt”, aquele que vai sempre mostrar a “cor do dinheiro”. Vamos tentar desmistificar o papel de finanças em LSS:

•Validação Financeira NÃO É auditoria – o medo dos gestores de projeto é que a área financeira venha a destruir a proposta que eles criaram, colocando defeitos ou achando erros. Pelo contrário a validação deve ser um recurso de que o gestor lança mão de forma ativa para conferir credibilidade ao projeto junto à direção da empresa. Um dos papéis do Money Belt é estabelecer parcerias com as demais áreas e não fomentar resistências.

•Validação Financeira NÃO É calculadora de luxo – pode ser que os gestores de projetos dirijam perguntas ou e-mails pedindo certa quantificação de valores que precisam inserir em suas apresentações, e de repente o projeto foi “validado por finanças”! O parceiro de finanças precisa entender objetivamente o que está sendo alterado e quais os fatores que potenciam ou mitigam os ganhos reportados. É fundamental que a área financeira entenda de onde vem o ganho antes de validá-lo oficialmente. Cabe ao Money Belt conhecer e compreender os indicadores chave de performance do projeto.

•Validação Financeira NÃO É bode expiatório – trata-se da noção de que a área financeira é a culpada pela demora na apresentação dos ganhos, ou mesmo é a culpada pelo fato do projeto não apresentar ganhos (ou seja, a visão de que o ganho existe, mas a área financeira não o observa/valida). O carimbo de “validado” deve ser símbolo de orgulho para o gestor do projeto, não um peso!

•Validação Financeira NÃO É uma ciência exata – assim como a própria contabilidade é uma ciência baseada na interpretação de fatos contábeis, também a validação financeira requer a interpretação dos fatos inerentes ao projeto para então poder julgar e classificar os seus resultados objetivos. O uso de conhecimento de contabilidade, custos e planejamento financeiro para encontrar a mensuração mais adequada e o melhor baseline para um projeto exige ao mesmo tempo firmeza de princípios e sensibilidade por parte do profissional de finanças, nosso “Money Belt”.

Os problemas surgem devido à falta de efetiva parceria entre os gestores do projeto e de finanças, ou ainda por causa das falhas de comunicação trazidas pela falta de clareza sobre as definições. Sugiro uma visita aos meus artigos postados anteriormente sobre esse tema. Neles, além de propor definições claras para os benefícios de LSS, recomendo que a área de planejamento financeiro incorpore os resultados realizados e esperados do programa Lean Six Sigma da empresa nos seus planos de negócio e relatórios gerenciais para a alta gestão.

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.

Na raiz da maioria dos erros cometidos ao conduzir Projetos LSS está a má definição de papéis e responsabilidades. Portanto, acima de tudo, não subestimemos a importância dessa etapa independente do tamanho ou escopo do projeto. Nem todos os erros listados abaixo são específicos de finanças. Em minha experiência, avaliar a condução dos projetos à procura dessas falhas permite que permaneçam nos trilhos até o final.

1.Erro de Iniciativa Acontece quando a decisão sobre lançar projetos recai sobre o especialista de LSS com pouca influência do líder do departamento ou processo (o dono ou Champion). Também ocorre se o projeto não está ligado às prioridades estratégicas da empresa e se não foi validado pelo Comitê Executivo. Projetos assim provavelmente não terão o apoio e suporte necessários!

2. Má definição do Sponsor Nunca é adequado colocar como Patrocinador do projeto um conjunto de pessoas, como por exemplo o comitê executivo da empresa. Também não é uma boa ideia indicar alguém de uma organização de suporte (Finanças, RH etc), se o projeto não lhe diz respeito diretamente. O Sponsor deve ser alguém que está em posição de patrocinar o projeto para setores da organização resistentes às mudanças trazidas pelo projeto.

3. Alienar a área financeira O primeiro momento de envolver o financeiro é logo após a aprovação do projeto, entrando na fase definir. O Money Belt deve validar a metodologia de mensuração e o baseline no momento em que as expectativas estão sendo comunicadas à alta gerência. É muito difícil ter que voltar atrás em informações financeiras já comunicadas ao Patrocinador ou ao Comitê Executivo, e credibilidade é essencial para o sucesso de qualquer projeto.

4. Superestimar os benefícios Se a estimativa de benefícios não for compartilhada entre o Belt e o dono do processo há o risco de se ignorar importantes fatores que mitigam os ganhos. Assim, será comunicada à alta gerência uma expectativa irreal, que certamente virá a ser frustrada. O exagero nas metas é danoso à credibilidade do projeto e leva a uma alocação incorreta de recursos do escritório de gerenciamento (PMO).

5. Falta de um vocabulário comum Não se estabelecem conceitos bem demarcados, partilhados entre o financeiro e os principais atores dos projetos LSS (Belts, Sponsors, Líderes, Donos, Time). Recomendo que o Programa de Lean Six Sigma de cada empresa adote, divulgue e treine as pessoas nas categorias de benefício, e que os benefícios sejam integrados aos resultados da empresa através do Planejamento Financeiro . Veja meus artigos anteriores sobre definições de benefícios financeiros de LSS.

6. Não medir ou medir sem critério Infelizmente é muito comum que haja maior dedicação na parte “ativa” do projeto do que na medição de seus resultados. O time e a companhia se privam de conhecer o impacto do que foi realizado. A máxima “O que não se mede não se melhora” também vale para a gestão de portfólio de projetos da companhia. Mas a falta de disciplina ou de delegação de responsabilidade não são as únicas culpadas por projetos mal medidos nas empresas. Pode ser que os indicadores tenham sido mal definidos e não mostram a melhora alcançada. A medição deficiente também pode ser fruto de uma frequência inadequada de revisão da estimativa de impacto ao longo do DMAIC e, depois de concluído, em seu período de 12 meses de validação.

7. Permitir mais de uma versão da verdade A divulgação de resultados e benefícios dos projetos deve ter uma dinâmica conhecida. Em um sistema de controle do portfólio de projetos bem desenhado, somente se informa para a organização o que já passou pelo escrutínio do comitê executivo. A tentação de fornecer dados sem o devido contexto leva à existência de várias versões da verdade, minando a credibilidade do programa de LSS. Pode ser que não exista na organização a prática da validação dos benefícios. Os benefícios de qualquer projeto devem ser validados pelo dono do processo e também pelo Money Belt.

8. Não contar com o Money Belt, o “guru” das finanças Se não houver a quem recorrer em caso de dúvida na aplicação dos conceitos financeiros cada gestor vai interpretar e divulgar os benefícios do projeto da maneira como melhor lhe convém, sem preocupação com a necessária ligação dos ganhos anunciados com os resultados gerais da companhia. Esse na verdade é o papel do Money Belt que vai comunicar-se diretamente com o Planejamento Financeiro.

9. Incentivar só o especialista Se o esforço de distribuir as responsabilidades e medir os benefícios não tiver sucesso, corre-se o risco de se reconhecer e premiar somente o Belt pelos méritos do programa e ignorar o time e/ou o dono do processo. Uma cultura lean six sigma exige que todos sintam-se recompensados pelos resultados favoráveis obtidos.

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.

Ao longo da minha jornada profissional de 25 anos tive muitos chefes, pessoas de personalidades bem diferentes. Tive gestores fantásticos e outros frustrantes. Há muitas características para definir se um gestor é um ótimo líder e outro tanto de características para definir um gestor mediano ou ruim.

No entanto, olhando para trás e ao redor, consigo separar os gestores em dois grupos. Parafraseando Rubem Alves, ao falar sobre casamentos, vejo chefes que jogam tênis com seus liderados e aqueles que optam por jogar frescobol. (ALVES, Rubem. Tênis x frescobol. In O Retorno e o terno. 27a. Ed.  Campinas:  2008. p.51.)

Tênis é um esporte que gosto de assistir e admiro muito, porém é jogado contra adversários. Para vencer nesse esporte você necessariamente tem que pontuar contra o seu competidor. Você deve forçar as jogadas, dificultar a bola, jogar no erro do seu oponente. Da mesma forma, você não vai receber bolas fáceis para cortar de volta, para acertar. Acertar é mais difícil. Você não tem um parceiro do outro lado da rede.

Por outro lado, temos o frescobol, um esporte de parceria. O objetivo do jogo é manter a bola no alto. Os dois jogadores não são oponentes, são parceiros. Um levanta a bola para o outro na mão boa. Eu quero que você acerte. Eu quero que você acerte sempre. Quanto mais tempo tivermos a bola no ar quicando de um lado para o outro, mais celebramos.

No humor, podemos fazer um outro paralelo com o papel do "escadinha". O escada é o personagem que prepara a cena para o palhaço ou comediante fazer a piada. Nos Trapalhões, Dedé Santana se auto declara o escada e Didi é quem sempre fechava as piadas. Sem o trabalho do escada, a piada não conclui. Podemos notar isso na maioria dos programas humorísticos: em Chaves, o Sr. Madruga fazia muito esse papel; em Pica-pau, tanto ele quanto Zeca Urubu se revezavam como escadas; Friends, Tom & Jerry…

Nesse jogo do humor, um levanta a bola para o outro. A ideia não é desmascarar o outro, quebrando a surpresa, mas sim dar corda à brincadeira para que todos ganhem.

Dito isso, quantos chefes você já teve que prepararam o terreno para você brilhar? Quantos lhe serviram como escadinha, dando corda para que todos riam no final?  E, do outro lado da moeda, quantos queriam competir com você ou simplesmente lhe testar, colocando você na fogueira?

Eu tive muitos chefes escadinhas, gestores que preparavam todo o cenário para seus times brilharem. Aquele gestor disposto a ensinar, a fazer as perguntas certas e apropriadas, a entregar oportunidades de um projeto legal, de entregar novos desafios buscando o desenvolvimento e principalmente: dar feedbacks oportunos sem procrastinar, com o intuito de fazer você crescer.

Do outro lado, já tive gestores com ações e objetivos improdutivos, que não entregavam nenhum valor para a empresa. Gestores que faziam perguntas diante de um grupo de pessoas, apenas para testar um ou outro indivíduo, ou para mostrar que sabiam mais que os outros; gestores que traziam surpresas, pegadinhas ou que nunca assumiam responsabilidades sobre os resultados negativos de seus times. Essas são pessoas que competem contra o próprio time. Tênis a gente joga contra a concorrência.

Esses gestores geram intimidação, humilhação, isolamento, rejeição ou sentimento de inutilidade nas pessoas. Sentimentos que geram estresse, ansiedade e enfermidades emocionais que estamos sempre evitando. Ninguém merece sofrer isso.

Vejam que no Brasil a situação não é nada boa. Segundo a OMS, num estudo de 2017, o Brasil é o país com maior índice de ansiedade no mundo, com 9,3% da população sofrendo desse transtorno. Parte disso é por conta de gestores despreparados. (Disponível em https://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/254610/WHO-MSD-MER-2017.2-eng.pdf, acessado em 08/10/2021.)

No livro Líderes Se Servem Por Último, de Simon Sinek, ele menciona que: "é esperado dos líderes dos fuzileiros navais nos Estados Unidos que eles comam por último. Isso porque o verdadeiro valor da liderança está em colocar os interesses dos seus liderados acima dos deles... Em resumo, competência profissional não é suficiente para ser um bom líder, bons líderes devem se importar genuinamente e cuidar daqueles destinados aos seus cuidados." (SINEK, Simon. Leaders Eat Last: why some teams pull together and others don't, Penguin Books Limited: 2014. pgs. xii; 26.)

O sucesso de um líder depende principalmente das pessoas lideradas por ele, em seu time.

O líder deve dar espaço para seu time crescer. Se seu time não cresce, você não cresce. Na verdade, todas as pessoas, sendo gestores ou não, deveriam ser doadoras e se preocupar em fazer seus times, parceiros e colegas de trabalho subirem a novos patamares.

Também acredito que a principal forma de alguém se desenvolver profissionalmente é absorvendo as responsabilidades de seus líderes. Quanto mais você absorve responsabilidades maiores, mais perto você fica dos níveis dos seus líderes. Contudo, para isso é importante que seus líderes lhe deem esse espaço e direcionamento para crescer.

Você já tem um líder escadinha? Alguém que joga frescobol contigo e deixa você se servir primeiro? Se não, está na hora de você procurar um.

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.

Líderes e agentes de Lean Six Sigma (LSS) em todas as empresas têm que demonstrar a cada momento o status de seu(s) projeto(s). Não é à toa que alguns terminam sendo melhores em PowerPoint do que em estatística!

Uma etapa fundamental dessa demonstração é a dos resultados financeiros. Se não estiverem presentes ou se não tiverem credibilidade o projeto pode perder o apoio da alta gerência. E todos sabemos o destino de projetos sem apoio... Portanto quanto mais clara a ligação com os lucros da empresa, melhor! Vamos lá.

Neste ponto devo presumir que o leitor conhece uma de duas disciplinas ou ambas: LSS & Gestão de Projetos e Finanças & Contabilidade. Sabemos que um projeto pode impactar vendas, preços, custos, produtividade, uso de mão de obra, de materiais, tempo de atendimento e muito mais. Como deixar clara a ligação de um projeto com os lucros da empresa, especialmente quando outros projetos ou gestores estão competindo pela mesma atenção/recursos?

Desenvolvi uma metodologia simples, confiável e flexível que, entretanto, requer:

a) que os líderes de LSS adotem uma linguagem de categorias de benefício compreensíveis para a liderança financeira da companhia e

b) que a área funcional do Planejamento Financeiro da empresa se envolva plenamente na validação dos ganhos do portfólio de projetos de melhoria de LSS.

Mas voltemos ao princípio. Qual é a definição de um benefício financeiro de LSS? Você poderia dizer que esta é uma questão estúpida... mas é só aparência. Se esta questão bem básica não for resolvida entre as lideranças de LSS e de finanças, não há esperança de compreensão mútua, e novamente o risco de perda de credibilidade pode fazer com que a empresa deixe de aproveitar todo o potencial de seu programa Lean Six Sigma.

Somente pode-se dizer que um projeto de Lean Six Sigma trouxe benefício financeiro se seus efeitos são sustentáveis por 12 meses consecutivos de mensuração após sua implementação. Sendo assim, a medida do sucesso de um projeto de LSS é sua performance sustentável!

Parece simples, e é! Mas não abarca toda a realidade. Por isso precisamos complementar dizendo que:

a) sim, projetos de LSS podem gerar benefícios que não são sustentáveis, como o lucro com a venda de um ativo. Mas também custos ocasionais, como por exemplo pagamento de rescisões de empregados demitidos. Esses são chamados de ganhos ou custos “não recorrentes”, e

b) Não, nós não devemos ignorar os ganhos alcançados pelo projeto antes da sua completa implementação (até o final do “C” do DMAIC). Esses são chamados de “ganhos rápidos” ou “quick wins”. Note que são diferentes dos ganhos não recorrentes, pois são benefícios repetíveis que ainda não estão totalmente implementados e controlados pelo time do projeto. Num próximo artigo discutirei com detalhe a metodologia que proponho para possibilitar a validação financeira dos ganhos de projetos de LSS.

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.

Os estágios de uma startup geralmente seguem uma progressão bem definida, que reflete o crescimento e o desenvolvimento da empresa ao longo do tempo. Esses estágios podem variar dependendo do setor, mas, de modo geral, incluem as seguintes fases:

E você, identificou em qual estágio está a sua startup?

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.

A força da clareza: uma história sobre a aplicação da matriz RACI

Em um escritório movimentado no último andar de um arranha-céu no centro da cidade, o ambiente estava tenso. A empresa, outrora uma estrela em ascensão no setor, enfrentava uma série de atrasos críticos em projetos. Maria, a Gerente de Operações, estava profundamente preocupada. Prazos estavam sendo perdidos, tarefas estavam sendo negligenciadas e a equipe estava cada vez mais frustrada. Todos pareciam estar fazendo de tudo, mas nada estava sendo concluído.

Maria sabia que algo precisava mudar. Ela precisava de uma forma de trazer ordem ao caos, de garantir que todos soubessem exatamente pelo que eram responsáveis e de responsabilizar as pessoas por suas tarefas. Foi então que ela se lembrou de algo que havia aprendido em um workshop de gestão anos atrás: a matriz RACI.

A matriz RACI: uma ferramenta simples com um impacto profundo

A matriz RACI é uma ferramenta projetada para trazer clareza a projetos e processos. Ela significa:

• Responsável: Quem é responsável por executar a tarefa?

• Aprovador (Accountable): Quem é, em última instância, responsável pelo sucesso da tarefa?

• Consultado: Quem precisa ser consultado para dar seu parecer ou expertise?

• Informado: Quem precisa ser mantido informado sobre o progresso ou os resultados da tarefa?

Maria decidiu implementar a matriz RACI em seu próximo projeto—um lançamento de produto crítico que não admitia erros. Ela reuniu sua equipe para uma reunião e explicou como a matriz RACI funciona. Cada tarefa seria atribuída a uma pessoa específica que seria Responsável por realizá-la. Haveria uma pessoa que seria o Aprovador pelo sucesso geral da tarefa. Especialistas e partes interessadas seriam Consultados conforme necessário, e aqueles afetados pelo resultado da tarefa seriam Informados.

A transformação

Com a matriz RACI em vigor, algo incrível aconteceu. A confusão que havia atormentado projetos anteriores começou a se dissipar. Os membros da equipe sabiam exatamente o que era esperado deles. A tomada de decisões tornou-se mais rápida e eficiente, pois todos sabiam a quem consultar. O lançamento do produto, que tinha o potencial de ser mais um projeto estressante e caótico, foi concluído no prazo e dentro do orçamento.

A matriz RACI não só ajudou a equipe a cumprir os prazos, como também restaurou um senso de propósito e direção. Ao clarificar os papéis e responsabilidades, permitiu que todos se concentrassem no que faziam de melhor. Maria notou que sua equipe não só estava mais produtiva, mas também mais engajada. A frustração que havia sido tão palpável poucas semanas antes foi substituída por uma confiança tranquila.

Lições para todo gestor

A história de Maria é um testemunho do poder da matriz RACI. No ambiente de negócios acelerado de hoje, onde as equipes são muitas vezes multifuncionais e espalhadas por diferentes locais, a clareza que a matriz RACI traz pode ser a diferença entre sucesso e fracasso.

Para qualquer gestor enfrentando desafios semelhantes, a matriz RACI oferece uma solução simples:

• Clareza de papéis: Garante que todos saibam suas funções e responsabilidades específicas.

• Responsabilização: Define claramente quem é responsável pelo quê, reduzindo o risco de tarefas serem negligenciadas.

• Melhoria na comunicação: Simplifica o processo de consulta e compartilhamento de informações.

• Eficiência: Ajuda a evitar a duplicação de esforços e reduz atrasos causados por tomada de decisões pouco claras.

A matriz RACI é uma forma de promover uma cultura de responsabilidade e transparência. E como mostra a história de Maria, quando todos sabem seu papel e o que se espera deles, toda a equipe pode avançar com confiança e eficiência.

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.

Outras referências ao uso da matriz RACI:

C. Cabanillas, Manuel Resinas and Antonio Ruiz-Cortés. "Automated Resource Assignment in BPMN Models Using RACI Matrices." (2012): 56-73. https://doi.org/10.1007/978-3-642-33606-5_5.

P. M. Khan and K. A. Quraishi. "Impact of RACI on Delivery and Outcome of Software Development Projects." 2014 Fourth International Conference on Advanced Computing & Communication Technologies (2014): 177-184. https://doi.org/10.1109/ACCT.2014.66.

Desafios e Benefícios da Implantação de um ERP Integrado com BI

Em uma empresa líder no setor de Tecnologia da Informação, com um crescimento médio anual de 87%, enfrentamos o desafio de modernizar as ferramentas e processos de gestão financeira e administrativa. O objetivo era absorver o crescimento do negócio, melhorar a eficiência operacional, a gestão de contratos e a governança, considerando a possível implantação de um ERP.

Mapeamento e Escolha da Solução ERP

Inicialmente, realizamos o mapeamento dos sistemas e processos existentes, identificando ferramentas como Sage AO3 para emissão de notas fiscais, Contmatic para gestão contábil e fiscal, Folli para folha de pagamentos, além de processos manuais para gestão de contratos, controle de importações e conciliações bancárias. A ausência de integração entre essas ferramentas resultava em processos manuais e ineficientes.

Após alinhar as necessidades com as equipes e a gestão, decidimos migrar os processos de Gestão de Contratos, Compras, Faturamento, Contabilidade, Fiscal e Financeiro para um novo ERP. A escolha recaiu sobre o Totvs Protheus devido ao seu menor custo total e à escalabilidade necessária para suportar o crescimento previsto. Optamos pela implantação em nuvem, priorizando a disponibilidade e a melhor relação custo-benefício para esse caso.

Desafios na Implementação do Totvs Protheus

A separação das equipes de operação e implementação foi essencial para manter a continuidade das atividades diárias enquanto a nova solução era implantada. Entre os desafios enfrentados, destacam-se:

• Documentação e Parametrização: A criação de bases de informações e documentação de suporte foi crítica. A parametrização do Totvs Protheus exigiu um profundo entendimento dos processos de negócios, garantindo que o sistema refletisse as necessidades da empresa.

• Carga de Dados e Treinamento: A migração dos dados e a parametrização demandaram uma execução técnica precisa, além de um esforço contínuo em treinamento para assegurar que as equipes estivessem preparadas para utilizar os novos módulos.

Desafios na Criação de Modelos Manuais

Com a folha de pagamento e a conciliação bancária adiadas para uma fase futura, foi necessário revisar os processos manuais. Criamos modelos detalhados em Excel para suportar a carga de informações da folha de pagamento e a conciliação bancária, garantindo a correta alocação dos lançamentos e a prevenção de erros.

Implantação do Módulo de BI

A implementação do módulo de BI Totvs Fast Analytics, integrado ao Totvs Protheus, incluiu:

• Parametrização: Ajustes nas configurações do sistema garantiram que as análises refletissem corretamente as informações extraídas dos módulos do ERP.

• Criação de Métricas: Foram desenvolvidas métricas e KPIs relevantes para monitorar o desempenho da empresa, com fórmulas e regras validadas para assegurar a precisão dos dados.

• Customização de Relatórios e Dashboards: Relatórios e dashboards foram personalizados para oferecer uma visão clara e em tempo real do desempenho empresarial, facilitando a tomada de decisões informadas.

• Capacitação e Adoção: A familiarização com as novas ferramentas analíticas foi essencial para superar a barreira cultural e garantir que as decisões fossem baseadas em dados precisos.

Resultados obtidos

A implantação do Totvs Protheus e do módulo de BI trouxe benefícios significativos:

• Melhoria na Eficiência Operacional: A integração dos módulos eliminou redundâncias e reduziu o tempo gasto em atividades manuais repetitivas, resultando em maior agilidade.

• Maior Controle e Governança: A centralização das informações e a automatização dos processos proporcionaram maior controle operacional e melhor conformidade com as normas fiscais e contábeis.

• Tomada de Decisão Baseada em Dados: O BI Totvs Fast Analytics facilitou uma visão abrangente das operações, permitindo decisões estratégicas baseadas em dados atualizados.

• Escalabilidade para Crescimento Futuro: A nova solução foi projetada para suportar o crescimento contínuo, oferecendo flexibilidade para futuras expansões.

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.

Passo 1: Descobrindo o CFO as a Service

Tudo começou durante um trimestre particularmente estressante. Nossas operações financeiras tinham se tornado uma confusão de planilhas, e apesar do esforço da nossa equipe de contabilidade, eu sentia que estávamos sempre atrasados. Eu estava esgotado, tentando manter tudo em ordem, e sinceramente, estava exausto. Uma noite, enquanto desabafava minhas frustrações durante um jantar com um amigo próximo de negócios, ele mencionou esse novo conceito que ele estava ouvindo falar: “CFO as a Service”.

A princípio, fui cético. A ideia de terceirizar algo tão crítico quanto nossa liderança financeira parecia arriscada. Mas, à medida que meu amigo explicava como funcionava e como você poderia basicamente contratar a expertise de um CFO experiente sem os custos de contratar um em tempo integral isso começou a soar como a solução perfeita para o meu problema.

Passo 2: Por que decidi contratar

Depois daquela conversa, eu não conseguia tirar a ideia da cabeça. Quanto mais eu pensava sobre isso, mais fazia sentido. Estávamos crescendo como empresa, e nossas necessidades financeiras estavam se tornando mais complexas. Mas contratar um CFO em tempo integral parecia um salto muito grande naquele momento. Os custos, a integração, o compromisso era cansativo só de pensar. O que precisávamos era de alguém que pudesse assumir o controle e nos ajudar a navegar por essa fase de crescimento sem o compromisso de tempo integral.

Então, comecei a pesquisar. Olhei diferentes fornecedores, li avaliações, e até fiz algumas consultas. Não demorou muito para perceber que esse serviço era exatamente o que precisávamos. A flexibilidade, o acesso à estratégia financeira de alto nível e a capacidade de escalar o serviço à medida que crescíamos - ele atendia a todas as nossas necessidades.

Passo 3: O período de configuração

Depois de decidirmos seguir em frente, o processo de configuração foi surpreendentemente tranquilo. Fomos emparelhados com um CFO que tinha experiência em nosso setor, o que foi uma grande vantagem. As primeiras semanas foram todas sobre integração: colocá-lo a par de nossas finanças, entender nossos objetivos, e identificar as áreas que precisavam de atenção imediata.

Fiquei impressionado com a rapidez com que ele entendeu tudo. Eles simplificaram nossos relatórios, implementaram melhores controles financeiros e começaram a trabalhar em uma estratégia financeira que alinhava com nossos planos de crescimento. Houve alguns contratempos ao longo do caminho, como esperado em qualquer transição, mas a equipe foi incrivelmente responsiva e proativa em resolvê-los. Dentro de um mês, parecia que eles sempre haviam sido parte da nossa empresa.

Passo 4: Vida após o período de configuração

Após o período de configuração, a diferença foi gritante. Pela primeira vez, senti que tinha uma visão clara da nossa saúde financeira e um plano sólido para o futuro. Nosso fluxo de caixa melhorou, tínhamos melhores projeções financeiras, e eu finalmente pude me concentrar em gerenciar o negócio em vez de me preocupar constantemente com os números.

O serviço continuou a evoluir conforme nossas necessidades. À medida que crescíamos, o envolvimento do nosso CFO também crescia, mas sempre de uma forma que parecia natural e alinhada ao nosso negócio. Eles se tornaram uma parte crucial da nossa equipe de liderança, sem os custos e o compromisso de uma contratação em tempo integral.

Olhando para trás, contratar o “CFO as a Service” foi uma das decisão libertadora que tomei para a nossa empresa. Tirou um peso enorme dos meus ombros, nos permitiu crescer de forma mais estratégica e me deu a tranquilidade que eu precisava para focar no que eu faço de melhor.

Se você está se sentindo tão exausto quanto eu estava, eu recomendo muito esse serviço. Pode ser exatamente a solução que você está procurando.

Vamos conversar? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar sua empresa a crescer de forma sólida e sustentável: growbc.com.br/contato.